ARCHIVÉ - Agence de promotion économique du Canada atlantique

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4.  Section IV – Autres sujets d’intérêt

4.1  Enjeux économiques provinciaux74

Terre-Neuve-et-Labrador

L’activité économique s’est intensifiée en 2006 à Terre-Neuve-et-Labrador, où le produit intérieur brut (PIB) réel a augmenté de 3,1 % alors que la croissance n’avait été que de 0,3 % en 2005. Les résultats du secteur de la production de biens ont connu une hausse de 4,5 % en 2006, dépassant ainsi la croissance de 2,0 % enregistrée dans le secteur des services. L’augmentation de la production est principalement attribuable à l’industrie minière, et en particulier à la première année complète de production à la mine de la baie de Voisey, malgré l’interruption causée par un conflit de travail au troisième trimestre de 2006. La croissance observée dans le secteur des services découle principalement de l’activité accrue du transport et de l’entreposage dans les secteurs du commerce de détail, de l'information commerciale et de la culture, alimentée en grande partie par les dépenses de consommation.

Le secteur de la fabrication a connu un ralentissement en 2006, notamment à cause de la fermeture de l’usine de papier journal de Stephenville et de la réduction des prix du poisson à l’échelle mondiale. Les activités d’extraction de pétrole ont atteint un sommet après une décennie de croissance considérable. La première année complète d’exploitation du gisement pétrolier de White Rose, au large des côtes, a donné lieu à des activités ininterrompues en 2006, tandis que dans les champs pétrolifères d’Hibernia et de Terra Nova, on a fait face à des problèmes de production.

Le taux de participation (59,2 %) et le taux d’emploi (50,4 %) ont atteint des niveaux record, ou presque, à Terre-Neuve-et-Labrador en 2006. Le taux de chômage, qui se situait à 14,8 %, est tombé sous la barre des 15 % pour la première fois en 25 ans. On y dénombrait 215 700 emplois, une hausse de 0,7 % par rapport à l’année précédente.

Tandis que les taux d’emploi demeurent assez faibles dans plusieurs régions rurales, en raison de leur dépendance à l’égard du secteur primaire, notamment l’exploitation forestière et la pêche, la région métropolitaine de St. John’s a établi de nouveaux records dans le domaine de l’emploi. En 2006, les emplois offerts dans la région de St. John’s comptaient pour 43 % de tous les emplois de la province, et le taux d’emploi y atteignait 61,7 %, soit un taux supérieur de 11,3 points à celui de l’ensemble de la province.75

Selon des estimations préliminaires faites à la suite du recensement, la province comptait 509 677 habitants au 1^er juillet 2006, soit 4 285 personnes de moins que l’année précédente à pareille date. Bien que l’exode de la population ait considérablement ralenti, les départs ont encore augmenté récemment avec la fin des travaux de construction d’un certain nombre de grands projets, et en raison des conditions difficiles dans les secteurs de la pêche et de l’exploitation forestière, et d’une demande de main-d’œuvre accrue en Alberta, notamment. On prévoit que les pénuries de main-d’œuvre actuellement ressenties dans un certain nombre de secteurs iront en s’aggravant sérieusement au cours des années à venir.

Île-du-Prince-Édouard

Après avoir connu une croissance de 1,8 % en 2005, l’économie de l’Île-du-Prince-Édouard a maintenu un rendement régulier en 2006, son PIB réel ayant augmenté de 2,2 %. Dans le secteur de la fabrication de biens, la production a crû de 3,3 %, sous l’impulsion du secteur de la construction et de plusieurs investissements dans des projets de construction non résidentiels, comme le nouvel édifice du gouvernement fédéral à Charlottetown, l’agrandissement du Collège vétérinaire de l’Atlantique et de l’usine Master Packaging, et divers projets d’exploitation de l’énergie éolienne. Dans le secteur des services, l’activité économique a enregistré une hausse de 1,9 % en 2006, en partie attribuable à de fortes performances dans les secteurs financiers et des services aux entreprises.

Le secteur agricole a connu une vigoureuse remontée après le recul subi en 2005, et il a obtenu de bons résultats en 2006. Les conditions du marché s’étant améliorées en ce qui concerne l’écoulement des récoltes de pommes de terre et de la production bovine, les recettes monétaires agricoles ont considérablement augmenté. Les prises dans le secteur des fruits de mer, et en particulier les prises de homards, ont été supérieures à celles de l’année précédente, ce qui explique la très bonne année enregistrée dans le secteur de la transformation du poisson. Cependant, en raison de la hausse de la valeur du dollar canadien et de la faible demande en provenance des États-Unis, le secteur manufacturier a connu une année plutôt morose.

Le principal défi de la province, dans ses efforts pour favoriser la croissance des entreprises, consiste à intensifier la diversification économique par la création de grappes dans les secteurs des sciences biologiques, de l’aérospatiale, des technologies de l’information et des communications, du tourisme et de l’énergie éolienne. En collaboration avec le secteur privé et le gouvernement provincial, des progrès ont été réalisés dans tous ces secteurs; par ailleurs, l’Agence a amorcé des échanges sur la question de la porte d’entrée de l’Atlantique et sur celle des ressources naturelles.

Le développement du capital humain, combiné à des politiques plus poussées en matière d’immigration, sera un levier vital pour la croissance économique à court et à long terme. Tout au long de l’exercice, on a poursuivi l’élaboration de mesures importantes, dans les domaines de l’apprentissage et de la recherche, en collaboration avec le Collège Holland et l’Université de l’Île-du-Prince-Édouard. Dans le domaine fédéral-provincial de la mise en valeur des ressources humaines, le rôle du secteur privé s’est élargi grâce à la nouvelle association des conseils sectoriels. Les membres du conseil de l’entente sur le développement du marché du travail se sont penchés sur le renouvellement du mandat, dans le but d’accroître l’efficacité des politiques et le caractère stratégique de la prestation des services aux clients.

Afin de tirer le meilleur parti possible des nouvelles possibilités économiques, les partenariats fédéral-provincial dans le domaine de l’innovation, du capital humain, du commerce, du tourisme et de l’investissement ont été améliorés, de sorte qu’ils sont de plus en plus stratégiques et mieux ciblés. L’un des principaux éléments des relations entre les gouvernements fédéral et provincial a été la mise en œuvre de projets d’infrastructure à l’aide du Fonds sur l’infrastructure municipale rurale, de la taxe sur l’essence, et du cadre général de gouvernance, qui est désormais considéré comme un modèle en matière de politiques et de programmes d’infrastructure pour l’Agence.

Le secteur des sciences biologiques, qui s’est affermi depuis trois ans et qui jouit de l’appui ferme et du leadership de l’Agence, constitue désormais une particularité importante de l’économie de l’Île-du-Prince-Édouard. La mise en valeur de ce secteur correspond bien à l’esprit de la nouvelle économie, marqué par l’innovation, et assure des liens favorables avec les entreprises du secteur des ressources naturelles, comme l’agriculture, la pêche, l’aquaculture et l’exploitation forestière de l’Île-du-Prince-Édouard.

Nouvelle-Écosse

Après avoir connu une hausse de 1,6 % en 2005, la croissance économique de la Nouvelle-Écosse a connu un léger fléchissement en 2006, le PIB réel y ayant augmenté de 1,3 %. Dans le secteur de la production de biens, la production a chuté de 2,9 % (pour une troisième année consécutive). Il faut souligner que le conflit de travail à l’usine de papier Stora Enso, a eu une incidence négative sur l’activité du secteur de l’exploitation forestière, de la fabrication et des services publics. Le secteur de l’énergie a également connu une baisse en raison de la production moindre de gaz naturel.

Toutefois, sur une note plus positive, les secteurs de l’aérospatiale, de la construction navale, des semiconducteurs et de la fabrication d’autres produits électroniques ont connu une forte croissance en 2006. On a également observé une croissance importante de l’activité dans le secteur de la construction, attribuable à la mise en chantier de projets d’immobilisations dans les domaines du transport et de l’exploitation minière, pétrolière et gazière. Le secteur des services a continué d’obtenir de bons résultats, enregistrant une croissance de 2,8 % attribuable à une forte augmentation des activités dans les secteurs du commerce de détail, des services financiers, des soins de santé et de l’aide sociale et dans les services aux entreprises. Finalement, le secteur du transport a connu une hausse de 3 % en 2006, en raison de la plus forte augmentation observée depuis des années dans le domaine du transport aérien.

La Nouvelle-Écosse est bien placée pour tirer profit des possibilités émergentes que représente l’évolution des structures commerciales et de transport à l’échelle mondiale. Grâce à la résurgence des économies asiatiques, particulièrement en Chine et en Inde, et à la tendance du flot du commerce international à se concentrer sur les portes d’entrée choisies de façon stratégique pour le transport, la valeur de la proposition d’une porte d’entrée de l’Atlantique reposant sur les principaux atouts logistiques de la Nouvelle-Écosse devient de plus en plus intéressante, les bienfaits s’accroissant dans la région comme dans le reste du pays. L’Agence agit comme chef de file en facilitant le développement du portail de l’Atlantique et en en faisant la promotion.

Au moment où diminue le taux de croissance démographique de la province, surtout parmi les personnes en âge de travailler, il est particulièrement important que la Nouvelle-Écosse relève le défi d’attirer, d’intégrer et de retenir davantage d’immigrants. Il est prévu que, si la tendance démographique se maintient, la main-d’œuvre atteindra le seuil de décroissance d’ici à 2011. Compte tenu de ces renseignements, l’APECA se concentre sur l’immigration comme facteur important de la croissance économique en Nouvelle-Écosse. De concert avec le gouvernement de la Nouvelle-Écosse, les groupes sans but lucratif et les organismes du secteur privé, l’Agence accroît la sensibilisation à la nécessité d’une planification des ressources humaines à long terme au niveau de l’entreprise et au rôle que l’immigration peut jouer dans le respect des exigences de la province en matière de main-d’œuvre. L’Agence appuie en outre les services d’orientation à l’intention des entrepreneurs immigrants.

La Nouvelle-Écosse poursuit la transition entre une économie dominée par la production de biens et une économie où la production de services prend de plus en plus d’ampleur, et les répercussions de ce virage se font sentir partout dans la province. Tandis qu’on a enregistré une croissance de l’emploi positive et soutenue dans la municipalité régionale d’Halifax, des pertes d’emplois sont survenues dans d’autres régions de la province, où des installations de fabrication et de transformation en activité depuis longtemps ont fermé leurs portes. La province connaît une rentrée d’investissements dans le secteur des services d’innovation comme la décision de Research in Motion d’aménager ses installations de soutien technique en Nouvelle-Écosse.

Pour donner à son économie un caractère plus novateur, la Nouvelle-Écosse doit relever un défi qui se pose depuis un certain temps déjà, soit accroître la capacité d’investissement du secteur privé dans la recherche et le développement (R-D). À cet égard, il est essentiel d’établir des partenariats entre les chercheurs et les entreprises qui ont besoin des résultats de la R-D et qui sont en mesure de les commercialiser. Par l’intermédiaire de ses programmes et de ses efforts en matière de défense des intérêts, l’APECA contribue à améliorer le taux d’adoption de nouvelles technologies et de perfectionnement des compétences dans la province, des facteurs cruciaux pour tirer le maximum en matière d’accroissement de la productivité.

La faiblesse de ses exportations, qui ne comptent que pour environ 20 % de son PIB, constitue toujours un défi pour la Nouvelle-Écosse. Même si elle possède l’économie la plus diversifiée au Canada atlantique, la province exporte essentiellement des produits bruts et semi-transformés. À cette concentration des produits d’exportation s’ajoute une concentration des marchés d’exportation, puisque entre 75 % et 80 % de la valeur des produits exportés sont acheminés aux États-Unis. Les exportateurs de la Nouvelle-Écosse sont particulièrement vulnérables aux fluctuations du taux de change du dollar canadien par rapport à la devise américaine. L’appréciation du dollar canadien risque donc de faire perdre leur avantage concurrentiel aux entreprises qui misent sur l’exportation, dont plusieurs se trouvent dans les régions rurales de la province. La Nouvelle-Écosse fait toutefois des progrès énormes au niveau des exportations dans le secteur des services, et l’émergence récente de Halifax comme centre régional des services financiers internationaux est de bon augure pour positionner la province sur l’échiquier international.

Nouveau-Brunswick

Après avoir connu une croissance d’à peine 0,3 % en 2005, l’économie du Nouveau-Brunswick a repris de la vigueur en 2006, enregistrant une hausse de 2,9 %. Ce revirement est principalement attribuable à une croissance de 4,5 % dans le secteur de la production de biens, lui-même appuyé par celui de la construction. La mise en œuvre de grands projets dans les secteurs de l’énergie et du transport, notamment la construction du terminal de gaz naturel liquéfié à Saint John, la remise à neuf de la centrale électrique nucléaire de Point Lepreau et l’élargissement à quatre voies de la Transcanadienne, ont stimulé l’activité dans le secteur de la construction en 2006.

Dans le secteur manufacturier, qui avait connu un recul important en 2005, on a assisté à une reprise en 2006-2007, grâce surtout à la réouverture de l’usine de pâte de Nackawic et à une augmentation de la production à l’usine de papier couché de Miramichi. Toutefois, cette reprise n’a pas été généralisée. La réduction des mises en chantier résidentielles aux États-Unis a entraîné une importante diminution de la production dans les scieries de la province, et a même donné lieu à la fermeture temporaire des usines Fraser Papers et à la fermeture de la scierie Weyerhauser, à Miramichi, pour une période indéterminée. Dans le secteur du raffinage du pétrole, on a dû interrompre les activités pour procéder à l’entretien des installations. On a enregistré une croissance de 2,2 % dans le secteur tertiaire, attribuable surtout aux activités dans les domaines du commerce de détail, des services financiers et des services aux entreprises. La croissance de la productivité dans la construction et la fabrication s’est traduite par une reprise dans les secteurs du transport et de l’entreposage.

Le taux de participation au marché du travail a atteint un quasi-record en 2006 au Nouveau-Brunswick. La croissance de la population en âge de travailler a cependant connu un ralentissement marqué, en raison de l’exode continu de cette tranche de population. La province doit faire face à un défi important, soit assurer l’accès à une main-d’œuvre compétente et productive, surtout dans les régions rurales, où les départs se font sentir de façon plus marquée.

L’APECA a travaillé en collaboration avec ses partenaires du développement économique régional afin de relever les défis et de cerner les nouvelles possibilités, en matière de croissance économique au Nouveau-Brunswick. Par exemple, afin de réduire l’impact du déclin du secteur de l’exploitation forestière, le bureau régional de l’APECA a entrepris un projet d’une durée de trois ans, en collaboration avec Entreprise Miramichi. Il s’agit d’une mesure de diversification qui permettra d’aider 35 PME à cibler de nouveaux marchés, à s’agrandir et à offrir de nouvelles possibilités d’emploi.

L’APECA a également joué un rôle de leadership dans la coordination de travaux concertés visant à développer certains secteurs économiques précis au Nouveau-Brunswick. Ainsi, l’Agence a servi de catalyseur à la réunion de partenaires fédéraux, provinciaux et privés intéressés à renforcer la capacité du secteur de la traduction et à établir les priorités de ce secteur. Ces efforts ont donné lieu à l’élaboration d’un projet où Traduction NB Translation assurera le leadership de l’industrie de la traduction dans la province. Elle s’acquittera de cette tâche grâce au développement des ressources humaines, à l’appui aux entreprises émergentes et à l’expansion des entreprises actuelles, ainsi qu’à l’appui à la diversification des produits qu’elle offre.

4.2  Programme de développement des entreprises – Portefeuille de contributions remboursables

Depuis 1995, l’APECA a accordé des prêts sans exiger de garantie ni d’intérêt aux petites et moyennes entreprises grâce au Programme de développement des entreprises (PDE) pour les aider dans leurs activités de démarrage, d’expansion, d’amélioration de la productivité, de développement de nouveaux marchés ou d’autres activités axées sur la croissance. Cette aide commerciale doit être remboursée sur une période moyenne de cinq à sept ans. Le graphique ci-contre donne un aperçu du portefeuille des contributions remboursables entre la création du PDE, en 1995, et le 31 mars 2007.

La valeur des contributions remboursables perçues par l’Agence à ce jour s’élève à 373,6 millions de dollars; le taux cumulatif des contrats en souffrance et/ou des radiations est pour sa part de 15,3 % (141,0 millions de dollars sur un total de 923,2 millions de dollars), ce qui constitue un rendement acceptable compte tenu du risque élevé inhérent aux prêts consentis par l’Agence.

Au cours de l’exercice 2006-2007, les perceptions relatives à l’ensemble du portefeuille de contributions remboursables (PDE et programmes transférés), se sont élevées à 54,7 millions de dollars, soit tout près du montant de 55,2 millions de dollars prévu dans le Rapport sur les plans et les priorités de 2006-2007. L’Agence ayant pris des mesures très vigoureuses en 2006-2007 pour recouvrer les prêts non remboursés, elle a pu radier certains prêts qu’il lui était impossible de percevoir par d’autres moyens. La valeur totale des prêts radiés atteint 17,6 millions de dollars.

Évaluation du risque	Pourcentage du portefeuille	Principal impayé (en millions de dollars)
1  Faible	5 %	15,2
2  Faible à moyen	22 %	60,8
3  Moyen	44 %	125,5
4  Moyen à élevé	21 %	59,5
5  Élevé	8 %	21,3
Non encore évalué	0 %	0,0
Total	100 %	282,3

Dosage du risque

On évalue le degré de risque de chacun des clients commerciaux au moyen d’un système de classement à cinq niveaux. Les montants sont régulièrement examinés et le niveau et la fréquence de la surveillance sont rectifiés en fonction de l’évaluation du risque. On trouvera dans le tableau ci-contre le dosage du risque du portefeuille des contributions remboursables du PDE (excluant les montants remboursables sous condition pour lesquels les conditions n’ont pas encore été remplies), au 31 mars 2007.

Pour obtenir de plus amples renseignements sur les contributions remboursables, consulter le site Web de l’APECA à http://www.acoa-apeca.gc.ca/f/financial/repayable/index.shtml.

4.3  Programmes du gouvernement et enjeux liés à la gestion

4.3.1  Conseils fédéraux régionaux

Les Conseils fédéraux régionaux forment un réseau de hauts fonctionnaires qui se consacrent à l’amélioration de la prestation des services et de l’exécution des programmes offerts aux Canadiens dans toutes les régions du pays. Par l’entremise de ces conseils, l’Agence travaille avec les ministères fédéraux clés de chaque région ou province pour maintenir des liens et des partenariats efficaces qui permettent de coordonner les activités des ministères dans ces régions. Les vice-présidents de l’APECA jouent un rôle clé de coordination au sein des Conseils fédéraux régionaux du Canada atlantique, et en assurent la présidence. Le vice-président principal de l’APECA occupe la fonction de président national des Conseils fédéraux.

Le mandat des Conseils fédéraux régionaux comprend l’intégration d’une prestation de service améliorée, la communication bilatérale avec les organismes centraux au sujet des perspectives régionales et des initiatives fédérales, et la coopération avec les autres secteurs de compétence, notamment les gouvernements provinciaux. Les priorités du gouvernement, notamment le renouvellement des ressources humaines, les langues officielles, le dialogue avec les Autochtones, l’itinérance, la modernisation de la prestation de services, l’innovation, les politiques et la capacité accrue en matière de coordination régionale, constituent la base des responsabilités des conseils, mais on met également l’accent sur la Loi fédérale sur l’imputabilité.

Voici quelques-unes des mesures régionales précises réalisées en 2006-2007.

Nouveau-Brunswick

Le Conseil fédéral du Nouveau-Brunswick a continué de veiller à ce que les perspectives régionales soient prises en compte dans les politiques et les programmes nationaux, ce qui permet en outre au gouvernement du Canada de mieux comprendre les enjeux régionaux propres au Nouveau-Brunswick. En 2006-2007, des hauts fonctionnaires du Secrétariat du Conseil du Trésor, de l’Agence de la fonction publique du Canada et du Commissariat aux langues officielles ont assisté aux réunions du Conseil, ce qui lui a permis de sensibiliser et d’informer les décideurs nationaux. Le Conseil s’est également engagé, avec des représentants d’autres ordres de gouvernement et des intervenants, à fournir aux intervenants régionaux des renseignements et des conseils pertinents, en temps opportun, de façon qu’ils puissent mieux comprendre les programmes et les politiques du gouvernement fédéral. Plusieurs des comités du Conseil, notamment le comité du dialogue avec les Autochtones, le comité de la modernisation de la prestation de services, le comité des ressources humaines et le conseil des communications, ont participé à ces travaux.

Des travaux importants ont également été entrepris en 2006-2007 afin d’assurer la réalisation d’activités de développement en matière de planification de la relève, de transfert du savoir et de responsabilisation en milieu de travail. Le Conseil a d’ailleurs fait la promotion de ces objectifs au cours de la Semaine nationale de la fonction publique en décernant un premier Prix d’excellence de la fonction publique à quatre membres du personnel et à une équipe du gouvernement fédéral, qui ont tous fourni un excellent rendement dans l’atteinte de résultats pour les Canadiens. L’édition 2006 de la Semaine nationale de la fonction publique s’est déroulée sous le thème : Nos gens, notre diversité, notre avenir!

Les travaux relatifs à la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP) se sont poursuivis tout au long de l’exercice. Au cours d’un symposium conjoint tenu dans la région du Nouveau-Brunswick, des hauts fonctionnaires du ministère se sont réunis pour analyser la mise en œuvre de la LMFP et échanger leurs points de vue sur la question. Le Conseil a en outre encouragé l’apprentissage commun par l’échange de pratiques exemplaires et d’outils, et par la promotion de l’excellence et du travail d’équipe en milieu de travail, ce qui a par ailleurs contribué à faire progresser le programme de renouvellement de la fonction publique au niveau de la gestion ministérielle en appuyant les divers comités et en veillant à ce qu’ils se concentrent sur les priorités du gouvernement. Ainsi, le comité des ressources humaines a axé ses efforts sur le recrutement et le maintien en poste de nouveaux fonctionnaires et sur la planification de la relève.

Le Conseil a activement appuyé son comité des langues officielles tout au long de l’année. Des exposés présentant les constatations du commissaire aux langues officielles (CLO) sur la question de la langue de travail ont été présentés à la communauté des gestionnaires. On a organisé une Semaine des langues officielles dont le point culminant a été une séance d’une journée complète sur les défis et les possibilités touchant les employés qui travaillent au Nouveau-Brunswick, séance au cours de laquelle 130 participants ont pu dialoguer avec le CLO. Quant au Symposium de l’Atlantique sur la Partie VII de la Loi sur les langues officielles, il a réuni des participants des quatre provinces de l’Atlantique et près de 40 fonctionnaires fédéraux du Nouveau-Brunswick y ont assisté. Le Conseil a également produit un sondage sur la formation linguistique, qui a été transmis à tous les ministères fédéraux de la province afin de leur permettre d’élaborer des stratégies horizontales, en partenariat avec le Centre linguistique de la fonction publique, de nature à mieux répondre aux besoins des employés et des ministères fédéraux.

Terre-Neuve-et-Labrador

Le Conseil fédéral de Terre-Neuve-et-Labrador a continué d’offrir plusieurs programmes interministériels axés sur l’apprentissage et le perfectionnement, et en particulier sur l’apprentissage du français. Il a en outre entrepris en 2006-2007 une étude sur les besoins en matière d’apprentissage du français; cette étude devrait prendre fin en 2007-2008.

Le Conseil a organisé des activités d’apprentissage interministérielles dans le but de permettre aux gestionnaires et aux futurs leaders d’établir des liens. Il a aussi tenu de nombreuses activités interministérielles au cours de la Semaine nationale de la fonction publique, tant à St. John’s que dans les régions rurales de la province. Le Conseil a en outre mis en œuvre une mesure visant à déterminer les facteurs qui nuisent au renouvellement de la fonction publique à Terre-Neuve-et-Labrador et ceux qui la favorisent; ces données seront intégrées à une présentation du comité des présidents du conseil fédéral national au comité consultatif du sous-ministre sur le renouvellement de la fonction publique.

Le Conseil a continué à offrir, en collaboration avec l’École de la fonction publique du Canada, un certain nombre de programmes de formation et d’apprentissage. En partenariat avec l’Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada, il a participé à la mise à l’essai du programme de perfectionnement en leadership dans la région.

Île-du-Prince-Édouard

En 2006-2007, le Conseil fédéral de l’Île-du-Prince-Édouard a continué d’appuyer les quatre priorités suivantes : les ressources humaines, les langues officielles, les communications et le développement des collectivités rurales. Afin d’appuyer la mise en œuvre de la (LMFP) et les nouvelles politique et lignes directrices sur l’apprentissage, le Conseil a œuvré en étroite collaboration avec l’École de la fonction publique du Canada, veillant à ce que la formation obligatoire soit offerte dans la province, et notamment les cours intitulés Principes fondamentaux de la gestion dans la fonction publique, Planification intégrée des ressources humaines et des activités et Gestion de l’information gouvernementale à travers son cycle de vie.

En décembre 2006, le Conseil, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada et Anciens Combattants Canada (ACC) ont signé un protocole d’entente en vue de faciliter l’ouverture d’un centre d’apprentissage commun à Charlottetown. Ce centre ouvrira ses portes en novembre 2007. Une méthode d’apprentissage commune a été mise à l’essai en 2006-2007 dans les locaux jusqu’ici utilisés par ACC à des fins d’apprentissage et 141 cours ont été offerts aux fonctionnaires. Plus de 1 500 personnes ont suivi ces cours (dont 429 fonctionnaires qui travaillaient dans d’autres ministères qu’ACC).

Le Réseau des gestionnaires de l’Île-du-Prince-Édouard a contribué à combler les besoins des fonctionnaires de la province en matière d’apprentissage en leur offrant des possibilités de formation sur les thèmes suivants : la diligence raisonnable, la spiritualité en milieu de travail, et l’intelligence et le bien-être émotionnels. Il a aussi appuyé la tenue du forum annuel des gestionnaires, intitulé Transitions.

Les langues officielles ont continué de constituer une priorité pour le Conseil, et le réseau bilingue, qui compte maintenant 200 participants, a pris de l’ampleur; grâce aux groupes Toastmasters francophones, les participants ont la possibilité de conserver leur maîtrise du français. Au cours de l’année, le Conseil a accueilli le Symposium de l’Atlantique sur la Partie VII de la Loi sur les langues officielles. Ce symposium s’est avéré très utile car il a contribué à sensibiliser les participants à leurs responsabilités et à faire mieux connaître les domaines où les fonctionnaires peuvent travailler en collaboration.

Nouvelle-Écosse

En 2006-2007, le Conseil fédéral de la Nouvelle-Écosse a joué un rôle très actif dans plusieurs dossiers, notamment ceux de la gestion des ressources humaines, des langues officielles, de la prestation de services, de la sécurité et de la protection civile, et des politiques. Dans le dossier de la gestion des ressources humaines, le Conseil a parrainé plusieurs activités et projets pilotes, notamment un symposium sur les relations de travail intitulé Building a Better Workplace through Labour Management Collaboration, un forum universitaire dont le thème était : Young Professionals: Creating the New Public Sector Workplace, et un projet pilote sur le développement organisationnel en région. À l’appui du dossier des langues officielles, le Conseil a notamment offert des cours de français aux employés de la fonction publique fédérale et provinciale, il a collaboré à l’organisation du Symposium de l’Atlantique sur la Partie VII de la Loi sur les langues officielles, auquel il a participé, et il a organisé un atelier à l’intention des membres du comité sur les langues officielles.

Les travaux sur la prestation de services se poursuivent, avec la mise en œuvre de l’éventail de services offerts par Service Canada. Le Conseil a aussi parrainé une activité d’apprentissage et de réseautage d’une journée destinée aux gestionnaires et intitulée Les prochaines étapes de la transformation du service. Le Conseil a en outre appuyé diverses activités liées à la sécurité et à la protection civile en Nouvelle-Écosse, notamment un atelier d’une journée où l’on a effectué des exercices de protection civile, dont des exercices sur table.

La coordination fédérale-provinciale venait en tête de liste des priorités du Conseil en 2006-2007. En effet, les nouveaux coprésidents du Conseil ont reconduit la liste de priorités établie l’année précédente (soit la porte d’entrée de l’Atlantique, la stratégie démographique, la durabilité de l’environnement et la commercialisation). Chacune de ces priorités est gérée conjointement par des cadres fédéraux et provinciaux.

Enfin, dans le but de mieux jouer le rôle qui lui est dévolu, le Conseil s’est joint aux membres du groupe de travail national sur l’apprentissage Communications 2010. Il a coordonné la participation des intéressés à plusieurs séances de perfectionnement professionnel en ayant recours à la vidéoconférence et à la diffusion Web, et il a produit un répertoire des programmes et des services offerts par le gouvernement fédéral, à l’intention des représentants élus fédéraux et provinciaux.

4.3.2  Loi sur les langues officielles, article 41

L’APECA a continué à favoriser l’épanouissement des communautés de langue française du Canada atlantique, et à les aider à se développer. À cet égard, l’Agence a collaboré avec plusieurs organismes acadiens et francophones à vocation sociale, politique, commerciale et économique, dans l’ensemble de la région. Dans le cadre de ses programmes habituels, l’APECA a investi 17,4 millions de dollars afin d’appuyer la réalisation de 77 projets qui ont favorisé le développement des communautés de langue officielle en situation minoritaire, dans toute la région76. En outre, l’Agence a établi un solide partenariat de travail avec le Réseau de développement économique et d’employabilité des provinces de l’Atlantique. Dans le cadre de ce partenariat, on a conçu un plan d’action dont la mise en œuvre est assurée en collaboration.

L’Agence a continué de gérer sept projets d’apprentissage en ligne résultant d’un protocole d’entente (PE) conclu entre Industrie Canada et l’APECA. Selon ce PE, d’une valeur de deux millions de dollars77, les établissements d’enseignement postsecondaire francophones peuvent demander et obtenir des fonds en vue d’élaborer des contenus en français. En 2006-2007, toujours dans le cadre de ce PE, on a ajouté un volet stages qui permet à un certain nombre d’organismes de développement économique francophones d’embaucher des jeunes stagiaires et de leur offrir un emploi au sein de communautés de langue officielle en situation minoritaire, grâce à un montant total de 180 000 dollars78.

L’APECA a également continué de participer activement au comité national sur le développement économique et l’employabilité et au comité national des coordonnateurs ministériels responsables de la mise en œuvre de l’article 41 de la Loi sur les langues officielles. À l’interne, on a formé un comité intégré des langues officielles, qui assume la responsabilité de la mise en œuvre des parties IV, V et VI et de l’article 41 de la Loi. Les membres de ce comité se réunissent régulièrement pour discuter des questions relatives aux différentes parties de la Loi, ce qui permet de sensibiliser tout le personnel de l’Agence à l’ensemble des éléments du dossier des langues officielles.

Par l’intermédiaire du coordonnateur régional, les bureaux régionaux de l’APECA jouent un rôle indispensable dans la mise en œuvre de l’article 41 de la Loi. L’Agence appuie de nombreux projets destinés à favoriser l’épanouissement des communautés de langue officielle en situation minoritaire.

Au Nouveau-Brunswick par exemple, une contribution de 32 400 dollars a été accordée à l’Association des conchyliculteurs professionnels du Nouveau-Brunswick pour mettre au point un plan stratégique de développement de l’industrie. Cette mesure vise les objectifs suivants : développer ce secteur d’activité durable et écologique de façon qu’il puisse affronter la concurrence sur le marché mondial, augmenter la production et la capacité de leadership, accroître les ventes et les emplois, et susciter davantage d’investissements dans la recherche et le développement. L’adoption de la méthode d’élevage des huîtres en suspension a permis de raccourcir la durée du cycle de croissance de ces mollusques, ce qui a donné lieu à une croissance importante dans ce secteur au Nouveau-Brunswick. La plupart des entrepreneurs qui pratiquent la culture des huîtres sont d’anciens pêcheurs de homard et de crabe qui désirent diversifier leurs activités. L’ostréiculture est un secteur d’activité stratégique au Nouveau-Brunswick et ses retombées économiques directes et indirectes sont source d’espoir pour les régions francophones.

À l’Île-du-Prince-Édouard, La Société de développement de la Baie acadienne, en partenariat avec le Réseau de développement économique et d’employabilité de l’Île-du-Prince-Édouard, supervise la réalisation d’un projet provincial qu’elle a contribué à concevoir et qui porte le nom de PERCÉ. Ce programme (qui s’inspire du programme québécois Place aux jeunes) donne aux jeunes francophones de l’Île qui étudient à l’extérieur de la province la possibilité d’y revenir pour travailler et profiter d’une expérience de mentorat dans le champ d’études qu’ils ont choisi. Ils peuvent ainsi établir des contacts précieux dans leur secteur d’activité et, éventuellement, saisir des occasions d’emploi dans leur province. Ce programme a pour principal objectif de mieux faire connaître les atouts, les débouchés économiques et les richesses culturelles de leur région aux jeunes Acadiens et aux jeunes francophones de la province, et de leur donner l’occasion d’acquérir de l’expérience de travail dans leur domaine d’étude et dans la langue de leur choix.

En Nouvelle-Écosse, une contribution de 250 000 dollars a été octroyée au Conseil de développement économique de la Nouvelle-Écosse (CDÉNÉ) afin de l’aider à mettre en œuvre son plan d’activités 2006-2007. Le CDÉNÉ, fondé en février 1999, a pour objectif d’aider les communautés francophone et acadienne à réaliser des activités de développement économique. À titre de seul organisme de développement économique francophone de la Nouvelle-Écosse, le CDÉNÉ joue un rôle de leadership auprès des communautés acadienne et francophone de la province, il défend et représente leurs intérêts et il contribue à l’épanouissement des communautés de langue officielle en situation minoritaire.

À Terre-Neuve-et-Labrador, le Long Range Regional Economic Development Board a reçu une aide financière en 2006-2007 afin d’élaborer et de mettre en œuvre des mesures bilingues de développement économique des collectivités. Ce projet a été mis sur pied par trois partenaires : la Long Range Community Business Development Corporation, l’Association régionale de la côte ouest et le Long Range Regional Economic Development Board. Ce travail de collaboration a commencé par l’embauche d’un agent de liaison bilingue, et il se poursuit avec l’élaboration d’un plan de travail commun et la formation d’un comité de gestion qui aura pour mandat de superviser les activités de l’agent de liaison pendant une période de deux ans. Les mesures mises en œuvre par suite de la réalisation du plan de travail s’ajouteront aux activités de développement économique régulières des trois partenaires et elles seront axées sur l’amélioration des services offerts aux communautés francophones de la péninsule Port-au-Port.

4.4  Gestion axée sur les résultats

La gestion axée sur les résultats est une méthode de gestion pangouvernementale qui vise à améliorer l’efficacité des programmes et de la gestion ainsi que la responsabilisation. Elle est conçue de façon à atteindre des résultats. L’APECA a fait de la reddition de compte, de la responsabilisation, de la transparence et de la protection de l’intérêt public les pierres d’assise de sa méthode de gestion axée sur les résultats.

Au cours de l’année, l’Agence a continué d’investir dans l’élaboration et la mise en œuvre de sa Structure de gestion, des ressources et des résultats, un cadre qui sert à intégrer l’information financière et non financière de façon à établir un lien entre les résultats atteints et les ressources utilisées. L’Agence s’engage à fournir aux intervenants externes comme les représentants des organismes centraux, les parlementaires et le grand public, les renseignements fondés sur des éléments probants contenus dans les systèmes de mesure du rendement, les vérifications, les évaluations et les examens. L’Agence diffuse ces renseignements dans un format qui en facilite l’analyse, c’est-à-dire en les regroupant en fonction de l’architecture des activités de programme. Le présent rapport sur le rendement constitue un bon exemple de cette façon de procéder. Cette présentation des renseignements permet de comprendre les objectifs de l’Agence (les résultats), les activités qu’elle a réalisées et les résultats qu’elle a obtenus, ainsi que les ressources utilisées (ressources financières et employés temps plein). Ces mêmes renseignements permettent également aux gestionnaires de l’APECA de prendre des décisions stratégiques et opérationnelles visant à améliorer l’efficacité globale des programmes de l’Agence et de rendre compte de ses résultats. En 2006-2007, l’APECA a examiné les différents indicateurs afin de s’assurer qu’ils couvrent bien tous les objectifs de l’Agence en matière de résultats. Cet exercice permettra d’utiliser de façon maximale les renseignements sur le rendement. L’Agence a également amélioré l’utilisation de ces renseignements à des fins de planification, de manière à bâtir un solide cadre de mesure du rendement et de reddition de compte.

Soucieuse de sensibiliser les membres du personnel à la gestion axée sur les résultats, l’APECA a offert de la formation sur sa Structure de gestion, des ressources et des résultats à plus de 350 employés. Au cours de cette formation, les employés ont reçu de nouveaux outils qui permettront de s’assurer que les projets, mis en œuvre avec l’appui de la prestation de services, contribuent à la réalisation des résultats stratégiques de l’Agence. Cette dernière a profité de l’occasion pour sensibiliser les employés à l’importance et à l’incidence de la responsabilisation et aux liens qui existent entre la responsabilisation, la gestion axée sur les résultats et la reddition de compte.

La Section de l’évaluation de l’APECA confère de la valeur à l’Agence en fournissant des renseignements indépendants, objectifs et fondés sur des éléments probants quant aux résultats atteints dans le cadre de ses activités. L’Agence publie désormais sur son site Web79 les réponses et les plans d’action de la direction, c’est-à-dire les engagements pris par la direction de l’APECA à l’égard des recommandations formulées dans le cadre des vérifications et des évaluations auxquelles elle est soumise. L’Agence a également consacré davantage de ressources au suivi de la mise en œuvre des plans d’action de la direction et, à l’heure actuelle, elle a donné suite à toutes les recommandations découlant des évaluations et des vérifications réalisées jusqu’ici. La liste des vérifications et des évaluations terminées au cours de l’exercice 2006-2007 figure au tableau 11 de la Section III, sous le titre Réponse aux comités parlementaires, aux vérifications et aux évaluations.

En 2006-2007, on a remplacé le Comité d’examen de l’Agence par le Comité du rendement et de l’évaluation. Il s’agit d’un sous-comité composé de membres du Comité de direction de l’Agence. Sous la présidence de la vice-présidente, Finances et Services corporatifs, ce nouveau comité réunit des directeurs généraux en poste au siège social et dans les bureaux régionaux de l’APECA. Son rôle consiste à fournir du leadership en vue d’optimiser l’impact de la gestion axée sur les résultats. Il doit plus précisément accomplir les tâches suivantes :

•         appuyer le travail de la fonction gestion du rendement de l’Agence, qui doit répondre aux besoins d’information de la présidente, du Comité de direction, des organismes centraux et du Parlement en ce qui concerne le rendement des programmes, la reddition de compte, la responsabilisation et la gestion des dépenses;

•         veiller à ce que les constatations faites dans le cadre de la gestion du rendement soient systématiquement utilisées par les gestionnaires, garantissant ainsi la prise de décisions éclairées.

4.5  Services ministériels

Ressources gérées avec efficience et efficacité, et systèmes et services administratifs visant à soutenir le processus décisionnel de la gestion, la responsabilisation et le contrôle opérationnel.

Ressources financières (en millions de dollars)				Ressources humaines (équivalents temps plein)
Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles		Prévues	Réelles	Écart
24,3	27,8	31,2		210	249	(39)

Les dépenses prévues pour les services ministériels, qui sont indiquées dans le tableau ci-dessus, ont également été réparties proportionnellement et intégrées aux dépenses prévues pour chacune des activités de programmes figurant aux sections I à III du présent rapport.

Pour obtenir des renseignements sur le rendement des principales mesures de gestion mises en œuvre par l’APECA en 2006-2007, consulter la section 1.4.4, intitulée Rendement en matière de gestion. Les autres plans et résultats des services ministériels sont présentés dans le tableau suivant.

Planification ministérielle et gestion du rendement		Résultats :
Poursuivre la mise en œuvre d’un processus de planification intégré à l’Agence.		L’Agence dispose d’un processus de planification ministérielle bien établi comportant des plans opérationnels assortis d’un budget complet pour chaque région et chaque direction générale, ainsi qu’un état intégré de leurs besoins en matière de ressources humaines.
Favoriser et coordonner les pratiques de modernisation de la gestion opérationnelle au sein de l’Agence, comme il est indiqué dans le Cadre de responsabilisation de gestion.		Les résultats obtenus par l’Agence dans le cadre du quatrième cycle d’évaluations relatives au Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) la situent dans le premier quart en matière de rendement dans l’ensemble de l’administration fédérale. Son excellent rendement dans les domaines des valeurs et de l’éthique, du leadership, des ressources humaines, de la technologie de l’information et des langues officielles lui a valu des félicitations80. Se fondant sur les résultats de cette évaluation, l’Agence a confié trois dossiers prioritaires en matière de gestion – Valeurs et éthique, Renouvellement de la fonction publique (y compris les volets Équité en matière d’emploi ainsi que Apprentissage et perfectionnement) et Langues officielles à des champions. Ces trois dossiers ont été retenus parce qu’ils exigent un solide leadership de la part de la haute direction pour que l’organisation puisse tirer parti de ses réussites antérieures et continuer à atteindre de très bons résultats dans ces importants domaines.
Renforcer les liens au sein de la planification, de la mesure du rendement, de l’évaluation et de l’élaboration des politiques et des programmes.		Un processus de planification intégrée articulé autour de l’Architecture des activités de programme (AAP) a été mis en œuvre dans tous les secteurs de l’Agence. Cette mise en œuvre a donné lieu à une meilleure intégration des données sur le rendement financier et non financier nécessaires à la prise de décisions par les gestionnaires. Au cours de l’exercice 2006-2007, la création de modèles logiques de programmes plus efficaces et l’analyse des données sur le rendement de chacun des éléments de l’AAP a en outre permis de consolider cette dernière.
Communications	Résultats :
En collaboration avec les clients et les partenaires, faire la promotion du Canada atlantique à titre de région de plus en plus novatrice, tournée vers l’exportation et favorable aux entrepreneurs. On a effectué cette promotion au moyen de discours et de témoignages, en dressant les profils des partenaires, en soutenant les activités d’exportation et d’investissement et par le rayonnement régional.	Les activités suivantes ont été mises en œuvre en 2006-2007 : - lancement d’un nouveau site Web et d’une campagne publicitaire visant à attirer de nouveaux investissements étrangers directs au Canada atlantique; - appui à diverses missions commerciales, notamment les missions d’Équipe Canada atlantique aux États-Unis et la mission commerciale à Boston réservée aux femmes exportatrices; - tenue de l’événement l’Art du succès – une activité de réseautage qui révèle le rôle essentiel des partenariats dans la réussite économique à long terme du Nouveau-Brunswick; - promotion de la version renouvelée du Fonds d’innovation de l’Atlantique et annonce de projets financés grâce au Fonds.
Améliorer la perception et la compréhension du rôle de l’Agence dans le développement des collectivités et la création d’entreprises, ainsi que de ses programmes et services et de la façon d’y accéder.	Les activités suivantes ont été réalisées dans le but d’améliorer la perception et la compréhension du rôle de l’Agence : - campagne publicitaire Au service des entreprises : promouvoir l’esprit d’entreprise visant à inciter les entrepreneurs et les propriétaires de petites entreprises à se prévaloir des services et des renseignements offerts par Entreprises Canada; - sensibilisation du grand public aux projets relevant de l’Agence et financés grâce au Fonds sur l’infrastructure rurale municipale et au Fonds des collectivités innovatrices par l’intermédiaire d’annonces officielles, de communiqués de presse et d’entrevues accordées aux médias; - appui à la tenue d’une conférence panatlantique(Avancer les communautés) visant à aider les groupes de développement économique à trouver des moyens de définir et de poursuivre des objectifs de développement à l’échelle locale; - tenue de séances d’information publiques sur les programmes et les services de l’Agence et appui à la présidente dans le cadre de ses activités de communication; - améliorations au site Web de l’APECA destiné au public.
Soutenir les dossiers clés de défense des intérêts et d’élaboration de politiques de l’Agence grâce à des activités de communication stratégiques.	L’Agence a offert des conseils et de l’appui dans les principaux dossiers stratégiques, comme la porte d’entrée de l’Atlantique, la Stratégie démographique de l’Atlantique et les ressources renouvelables. Elle a coordonné les communications entre les partenaires et les intervenants fédéraux et provinciaux. Elle a appuyé la diffusion à l’intention du grand public des résultats de certaines recherches stratégiques, notamment sur le système de transport au Canada atlantique, ainsi qu’un inventaire des ressources en matière d’immigration et de diversité culturelle.
Finances et administration		Résultat :
En 2006-2007, l’Agence s’est employée à atteindre l’excellence dans l’administration des fonds publics. Les trois secteurs prioritaires que sont le rendement en matière de gestion, la gestion des dépenses ainsi que la gestion et le contrôle financiers, ont été renforcés en mettant l’accent sur les priorités suivantes.
Le maintien et la surveillance des systèmes d’analyse et de gestion à l’échelle du gouvernement, y compris la structure de gestion des ressources et des résultats et le système d’information sur la gestion des dépenses.		L’Agence a efficacement géré et déclaré ses dépenses dans le cadre de la structure précisée dans la politique sur la structure de gestion des ressources et des résultats. Elle s’est conformée aux exigences du système d’information sur la gestion des dépenses, en matière de communication de renseignements.
Systèmes corporatifs (gestion de l’information et technologies de l’information)		Résultats :
Par l’intermédiaire de la technologie Web et de la transformation des services, continuer d’augmenter la somme de renseignements ministériels disponibles, intégrer les systèmes de gestion des programmes et de rapports financiers et préparer des systèmes de services clés en vue de leur utilisation en ligne.		Voir ci-dessous.
Intégrer le travail du Programme de transformation opérationnelle du Secrétariat du Conseil du Trésor dans l’architecture d’entreprise de l’Agence. Travailler en étroite collaboration avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada et d’autres organismes centraux pour mettre en œuvre de nouvelles mesures stratégiques comme les services administratifs communs.		L’APECA travaille en étroite collaboration avec Bibliothèque et Archives Canada, dans le cadre du Système de classification selon les activités opérationnelles structurées, dans le but de définir et de documenter un processus de classification pangouvernemental, en particulier en ce qui a trait à la gestion des dossiers électroniques.
Internet L’Agence a entrepris de donner au site Web de l’APECA une plate-forme plus dynamique. Internet permet à une large gamme d’utilisateurs d’accéder facilement à l’information en ligne (les utilisateurs comprennent les clients de l’APECA, ses partenaires, des chercheurs et des universitaires), et offre un outil transactionnel (L’APECA en direct), un assortiment de documents d’information, des études et de nombreux autres outils nécessaires dans un environnement où le partage d’information représente une partie essentielle des activités. Modernisation de la plateforme technologique Au cours de l’exercice, on a continué de consacrer une part importante de l’effort à la mise à niveau des serveurs de l’Agence afin de les harmoniser au Serveur MS 2007. La migration vers cette nouvelle plateforme permettra de mettre en œuvre une stratégie de gestion de l’information parfaitement conforme aux indications du Conseil du Trésor qui améliorera la collaboration au sein de l’APECA. Transformation opérationnelle La gestion de l’information est devenue la force motrice de tous les projets de technologie de l’information de l’APECA. Ainsi, toutes les nouvelles applications de gestion internes sont soumises à l’analyse approfondie des sections respectives, dans le but de veiller à ce que ces applications permettent une responsabilisation et une gouvernance rigoureuses et qu’elles respectent l’intégrité de l’information. L’établissement d’une solide architecture administrative pour tous les processus exige une collaboration étroite avec les sections appropriées. L’APECA a réalisé d’importantes améliorations dans ce domaine et est maintenant en mesure d’offrir des outils fondés sur une architecture administrative fiable. Soutien technique à la SECB L’APECA a signé un protocole d’entente visant à fournir un soutien technique à la Société d’expansion du Cap-Breton, lequel offre l’occasion de partager les pratiques exemplaires de l’Agence avec cette société.
Vérification interne		Résultat :
Fournir de l’information pour favoriser la prise de décisions et la gestion stratégique et, en dernier ressort, pour faciliter l’amélioration des programmes et l’apprentissage organisationnel grâce à des vérifications internes justes, fiables, valides et compréhensibles. La vérification interne permet d’atteindre cet objectif en appliquant une méthode systématique et rigoureuse à l’évaluation et à l’amélioration de l’efficacité des processus de gestion du risque, de contrôle et de gouvernance. La vérification interne offre également des conclusions relativement à la conformité de l’Agence aux règles et règlements établis par le gouvernement.		Objectif atteint. Au cours de l’exercice 2006-2007, on a amorcé la mise en œuvre de la nouvelle Politique sur la vérification interne (2006) du gouvernement fédéral, mise en œuvre qui devrait être réalisée en 2009. Cette politique vise à donner un caractère plus professionnel à la fonction de vérification interne et à établir une approche pangouvernementale intégrée pour la vérification interne, laquelle reflétera les plus récentes pratiques en vigueur dans les secteurs public et privé. Pour obtenir de plus amples renseignements sur les vérifications et les examens des programmes de l’APECA, consulter le site Web de l’Agence à http://www.acoa-apeca.gc.ca/f/library/audit.shtml.
Ressources humaines		Résultats :
Moderniser la fonction des ressources humaines par la mise en œuvre, la coordination et le suivi de toutes les nouvelles politiques et lois en matière de ressources humaines.		L’Agence a efficacement mis en œuvre un système de dotation complet, à jour et conforme aux lois et à l’orientation stratégique de l’organisme central.
Élaborer et mettre en œuvre un cadre de compte rendu et de suivi pour la dotation.		La reddition de compte s’effectue régulièrement, conformément aux échéanciers des organismes centraux.
Accroître la formation générale des gestionnaires de l’Agence en mettant l’accent sur l’approvisionnement, la gestion de l’information, les ressources humaines et les finances.		Le programme de formation sur le cadre d’investissement stratégique de l’APECA a été entièrement réalisé.
Mettre en œuvre un système actif de vérification, de suivi et de compte rendu pour la classification des postes.		La vérification portant sur la période du 1er avril 2006 au 31 janvier 2007 a été réalisée. Elle comprenait l’examen des processus, des procédures et des dossiers régionaux de dotation par délégation. Voir tableau 11 du sous-paragraphe 3.2.13.

1 Consulter la Section III – Information additionnelle, Tableau 1: Comparaison des dépenses prévues et des dépenses réelles (ETP compris) et les tableaux financiers suivants pour obtenir une explication des écarts entre ces trois catégories (dépenses prévues, total des autorisations et dépenses réelles).

2 Pour obtenir de plus amples renseignements sur les activités et les services de l’APECA, consulter son site Web à l’adresse http://www.acoa-apeca.gc.ca/f/fr/index.asp.

3 État de la petite entreprise et de l’entrepreneurship dans la région de l’Atlantique – 2005, Agence de promotion économique du Canada atlantique (2005).

4 Les données statistiques présentées dans cette section proviennent des sources suivants :

•       Statistique Canada – Produit intérieur brut, Revue des comptes économiques des provinces et des territoires, 13-016-XIE (2007).

•       Statistique Canada – Marché du travail, Revue chronologique de la population active, 71F0004XCB (2007).

•       Statistique Canada – Population, Estimations démographiques trimestrielles, 91-002-XIE.

•       Industrie Canada – Exportations, Données sur le commerce indirect, Strategis (2007).

5 Pour consulter Le rendement du Canada 2006, se rendre au site http://www.tbs-sct.gc.ca/report/govrev/06/cp-rc_f.asp.

6 Note de conjoncture provinciale, Le Conference Board du Canada (hiver 2007).

7 Dossier du Programme d’analyse longitudinale de l’emploi (PALE), Statistique Canada (2006).

8 Ibid.

9 Des rajustements totaux de 56 millions de dollars ont été effectués aux dépenses prévues au cours de l’exercice 2006-2007 pour réduire les contributions en vertu de cette activité de programme. Des augmentations correspondantes sont survenues à l’activité de programme Développement économique des collectivités pour représenter la mise en œuvre du nouveau Fonds des collectivités innovatrices et les demandes accrues dans d’autres programmes.

10 Dossier du Programme d’analyse longitudinale de l’emploi (PALE), Statistique Canada (2006).

11 Ce résultat inclut l’initiative stratégique « Projet Blomidon » du Fonds d’innovation de l’Atlantique qui a été réalisée en collaboration avec Michelin North America (Canada) Inc. et qui a mobilisé des investissements du secteur privé de plus de 81 millions de dollars afin d’assumer une partie des coûts totaux dépassant 91 millions de dollars.

12 Un partenariat valable, selon la définition des lignes directrices de l’APECA, suppose que le participant s’engage activement dans le projet et a une influence directe et véritable sur l’orientation du projet, et que son absence comme participant pourrait mettre le projet en péril.

13 Sommaire des projets du FIA en 2006-2007, Secrétariat du Fonds d’innovation de l’Atlantique, APECA (printemps 2007).

14 Partenariats dans le cadre des projets du FIA en 2006-2007, Secrétariat du Fonds d’innovation de l’Atlantique, APECA (printemps 2007).

15 Sommaire des projets du FIA en 2006-2007, Secrétariat du Fonds d’innovation de l’Atlantique, APECA (printemps 2007).

16 Partenariats dans le cadre des projets du FIA en 2006-2007, Secrétariat du Fonds d’innovation de l’Atlantique, APECA (printemps 2007).

17 Sommaire des projets d’innovation du PDE en 2006-2007, APECA (printemps 2007).

18 Partenariats dans le cadre des projets d’innovation du PDE en 2006-2007, APECA (printemps 2007).

19 Sommaire des projets de l’Initiative visant la productivité et les compétences en affaires, APECA (printemps 2007).

20 Résumé des activités de sensibilisation à l’innovation en 2006-2007, APECA (printemps 2007).

21 Performance Management Network Inc., Examen du réseau de commercialisation de Springboard (printemps 2007).

22 Synthèse des activités du Forum des entrepreneurs, 2006-2007, rapports finaux pour la Nouvelle-Écosse, l’Île-du-Prince-Édouard et Terre-Neuve-et-Labrador, Forum des entrepreneurs (printemps 2007).

23 Synthèse des activités de ProfitHabileté au Nouveau-Brunswick et à l’Île-du-Prince-Édouard, 2006-2007 (printemps 2007).

24 Rapport final (du 1^er mai 2006 au 31 avril 2007), Association des corporations au bénéfice du développement communautaire de Terre-Neuve-et-Labrador.

25 Synthèse des activités de développement de l’entrepreneurship jeunesse pour 2006-2007 au Nouveau-Brunswick, selon treize récipiendaires de fonds en vertu de l’Initiative pour jeunes entrepreneurs.

26 Résultats tirés de la demande de renseignements pour l’examen des résultats : indicateur de réussite du projet portant sur l’attitude à l’égard de l’entrepreneurship comme choix de carrière, d’avril 2003 à avril 2006. (description du sondage : données recueillies à partir de rapports d’évaluation des étudiants et commandés par le Student Employment and Entrepreneurial Centre de l’Université du Cap-Breton).

27 Rapport d’activités final, 2006-2007 (printemps 2007), Centre de la petite entreprise et de l’entrepreneuriat de l’Université Acadia. (description du sondage : participants aux activités du programme de perfectionnement des compétences en affaires du Centre de la petite entreprise et de l’entrepreneuriat de l’Université Acadia; les personnes interrogées – 330 en counselling, 176 en consultation en affaires, 352 en perfectionnement des compétences en affaires, et 387 en liaison communautaire – ont dû répondre à des questions sur l’impact des activités auxquelles ils ont participé, au moment de l’intervention ou peu après, verbalement [en personne ou au téléphone] ou par écrit; la totalité des répondants ont indiqué que l’intervention a permis d’améliorer leurs compétences).

28 Synthèse de l’activité de consultation en affaires ou de liaison communautaire, 2006-2007, diverses récipiendaires de fonds de l’Initiative Femmes en affaires et de la Société d’expansion du Cap-Breton (printemps 2007).

29 Synthèse des activités de perfectionnement des compétences en affaires à l’intention des femmes propriétaires d’entreprises, 2006-2007, diverses récipiendaires de fonds de l’Initiative Femmes en affaires (printemps 2007).

30 Rapport sur les activités commerciales, clients commerciaux et non commerciaux de l’APECA. PCICA/PDE/EPCE, (2006-2007). Ce rapport comprend les résultats provenant des sondages suivants :

-   Sondage auprès des nouveaux exportateurs ayant reçu une aide du PDE, 2007 (description du sondage : sondage mené au téléphone pour dénombrer les clients commerciaux du PDE qui exportent pour la première fois, les exportateurs éventuels et les exportateurs qui continuent d’exporter; comprend tous les clients commerciaux du PDE identifiés comme premiers exportateurs; taux de réponse de 84 %);

-   Sondage sur les projets de l’EPCE, septembre 2006, janvier 2007 (description du sondage : sondage mené au téléphone et par courriel pour dénombrer les entreprises qui ont participé aux projets financés par l’EPCE et qui ont commencé à exporter après avoir reçu une aide; le sondage a également permis de déterminer les exportateurs actuels qui ont augmenté leurs ventes sur les marchés actuels ou vers de nouveaux marchés; taux de réponse de 73 %);

-   Équipe Canada Atlantique, sondages de fin de la mission commerciale de mai 2006 et d’octobre 2006 (description du sondage : sondage téléphonique mené auprès de toutes les entreprises participant aux deux missions; le taux de réponse était de 89 %. ECA : étude de fin de la mission commerciale en Floride de mai 2006, Corporate Research Associates, Inc., septembre 2006; étude de fin de la mission commerciale en Floride d’octobre 2006, Corporate Research Associates Inc. (mars 2007);

-   Rapport d’activités de l’APECA concernant le commerce, 2006-2007.

31 PME qui ont amélioré leur capacité d’exporter en acquérant davantage de connaissances sur le sujet lors d’activités de sensibilisation, d’activités de formation et de perfectionnement des compétences, de missions commerciales, d’activités de partenariats technologiques internationaux ou de missions technologiques.

32 L’augmentation des initiatives d’amélioration de la capacité d’exportation a permis de dépasser les prévisions en raison de l’accroissement du nombre de partenariats et d’associations.

33 Étude de fin de la mission commerciale en Floride de mai 2006, Corporate Research Associates, Inc., septembre 2006; étude de fin de la mission commerciale en Floride d’octobre 2006, Corporate Research Associates Inc., mars 2007. Il est à noter que l’un des participants à la mission qui a connu du succès prévoit des ventes de l’ordre de 35 millions de dollars suite à la mission de retour en Floride, laquelle a dépassé les résultats escomptés et contribué de façon considérable aux ventes prévues.

34 Sondage sur les projets de l’EPCE, septembre 2006 et janvier 2007.

35 Conseil économique des provinces de l’Atlantique, Competing in the Global Economy: Atlantic Canada’s Recent Export Performance and Trade Policy Issues (2007).

36 Les écarts entre les résultats s’expliquent par l’importance accrue accordée aux ressources réservées à la sous-activité de programme Investissement.

37 Possible – un membre d’un groupe cible visé par les activités de marketing réalisées.

Indiqué – un échelon de plus dans l’échelle de qualification; il s’agit d’une réponse avec réserve qui nécessite souvent une certaine interaction humaine.

Potentiel – un parti intéressé à une solution particulière déterminée.

38 Partenaires pour l’investissement au Canada, Role of Foreign Direct Investment in Canada. Document disponible en ligne à http://www.greatertoronto.org/documents/ROLEofForeignDirectInvestmentinCanada.pdf (le 4 juillet 2007).

39 Statistique Canada, Investissements étrangers et nationaux au Canada, de 2004 à 2006 (2007).

40 Conseil économique des provinces de l’Atlantique, Le point sur les investissements étrangers au Canada atlantique (2005).

41 Sommaire des projets de l’APECA en matière de commerce et d’investissement, bases de données internes (QAccess), 2006-2007.

42 Statistique Canada, Investissements étrangers et nationaux au Canada, de 2004 à 2006 (2007); Statistique Canada, Investissements étrangers et nationaux au Canada, février 2005 (2005).

43 Rapport d’activité sur les investissements, 2006-2007.

44 Rapport annuel sur les pistes à explorer en 2006-2007, document interne de l’APECA.

45 Ministères du tourisme des provinces de l’Atlantique : rapports sur le tourisme de fin d’exercice.

46 Dossier du Programme d’analyse longitudinale de l’emploi (PALE), Statistique Canada (2006).

47 L’Agence met l’accent sur les petites et moyennes entreprises; 77 % des entreprises ayant reçu l’aide de l’APECA sont classées comme petites (moins de 20 employés).

48 Évaluation de la première année du Partenariat du tourisme du Canada atlantique 2006-2009, MacKellar Cunningham & Associates (février 2007).

49 Étude de conversion du Partenariat du tourisme du Canada atlantique pour 2006, Comité américain, partenariat du Canada atlantique (2006).

50 Inscriptions-Collectivités touristiques durables de Bouctouche : http://www.umoncton.ca/ecobouctouche/fr/index.html.

51 Institut de Gros-Morne pour le tourisme durable. Quatre cours Edge of the Wedge ont été offerts en 2006-2007; 85 participants au total (72 des enterprises privées et treize des gouvernements fédéral et provinciaux).

52 Des missions reposant sur le programme Des pratiques exemplaires : un gage de compétitivité ont été organisées au cours de l’exercice 2006-2007 notamment le développement d’attractions de qualité, les destinations quatre saisons, l’interprétation de la nature ainsi que les destinations marines et du bord de mer.

53 Les frais d’exploitation et le recours aux ressources humaines pour les Centres de services aux entreprises du Canada étaient supérieurs à ceux prévus en 2006-2007.

54 Sondage sur la satisfaction de la clientèle de 2007 du Réseau Entreprises Canada. Numéro de ROP : 256-07. Au total, 719 clients ont été interrogés par téléphone et par Internet. Exactitude des résultats : ± 3,6 %, 19 fois sur 20.

55 Ibid.

56 Résultats tirés du rapport des corporations au bénéfice du développement communautaire et du Programme de capital d’appoint de l’Atlantique (le 31 mars 2007).

57 Ibid.

58Des augmentations au niveau de l’activité de programme Développement économique des collectivités représentant une somme supplémentaire de 69 millions de dollars en ressources a été nécessaire pour l’exécution de quatre programmes, mais principalement pour le nouveau Fonds des collectivités innovatrices. Cette augmentation a exigé un accroissement de l’utilisation des ressources humaines (75 ETP).

59 Résultats tires du rapport atlantique des CBDC (le 31 mars 2007).

60 Résultats tirés du rapport des CBDC et du Programme de capital d’appoint de l’Atlantique (le 31 mars 2007).

61 Systèmes régionaux de suivi interne des ODER (juin 2007).

62 Cette somme de 11,6 millions de dollars est incluse dans le financement total de 58 millions de dollars pour le FCI en 2006-2007.

63 Objectif corrigé par suite d'une erreur dans le Rapport sur les plans et les priorités de 2006-2007; objectif dépassé en raison de l'accélération de l'activité découlant d'une demande supérieure à la demande prévue.

64 Avantage Canada – Bâtir une économie forte pour les Canadiens, ministère des Finances du Canada, Ottawa, Ontario (2006), accessible en ligne à http://www.fin.gc.ca/ec2006/pdf/planf.pdf.

65 Évaluation sommative de la Mesure de recherche stratégique visant la région de l’Atlantique, Goss Gilroy Inc. (avril 2005).

66 L’incidence économique des universités des provinces de l’Atlantique, étude effectuée pour l’Association des universités de l’Atlantique, Gardner Pinford Consulting Economists Ltd. (février 2006). Accessible en ligne à http://www.acoa-apeca.gc.ca/f/library/reports/eiuap.pdf..

67 Le secteur des technologies océaniques du Canada atlantique – Volume 1 : Profil et retombées (février 2006), Volume 2 : Demande potentielle du secteur public (mai 2006), soumis à l’Agence de promotion économique du Canada atlantique par le secrétariat du CCIZCA (Halifax) et Canmac Economics Ltd. (Lower Sackville), Nouvelle-Écosse (2006). Accessible en ligne à http://www.acoa-apeca.gc.ca/f/library/ocean_tech.shtml.

68 Transformation de l’économie mondiale : Enjeux et possibilités pour le transport au Canada atlantique, Conseil économique des provinces de l’Atlantique (novembre 2006). Accessible en ligne à http://www.acoa-apeca.gc.ca/f/library/reports/sectorFocussed/globalEconomy.pdf.

69 Global Markets for Ocean Observation Systems, Douglas-Westwood Limited, Partenariat sur les sciences et technologies des oc/ans (novembre 2006)
http://www.ostp-psto.ca/Files/P382_OOS_Final_Report_2006.pdf.

70 Transformation de l'économie mondiale : Enjeux et possibilités pour le transport au Canada atlantique, Conseil économique des provinces de l'Atlantique (novembre 2006). Accessible en ligne à http://www.acoa-apeca.gc.ca/f/library/reports/sectorFocussed/globalEconomy.pdf.

71 Un avenir prometteur : La porte d’entrée de l’Atlantique et le corridor commercial canadien, Charles McMillan pour la Fondation Asie-Pacifique du Canada (novembre 2006). Accessible en ligne à http://www.acoa.ca/f/library/reports/sectorFocussed/embracingFuture.pdf.

72 Le Budget de 2007 : Viser un Canada plus fort, plus sécuritaire et meilleur, déposé le 19 mars 2007, ministère des Finances du Canada, pp. 212-213, Leadership mondial en recherche – Centres d’excellence en commercialisation et en recherche.

73 Les revenus non disponibles comprennent toutes les recettes non fiscales à porter au crédit du Trésor.

74 Les données statistiques présentées dans cette section proviennent des sources suivants :

•       Statistique Canada – Produit intérieur brut, Revue des comptes économiques des provinces et des territoires, 13-016-XIE (2007).

•       Statistique Canada – Marché du travail, Revue chronologique de la population active, 71F0004XCB (2007).

•       Statistique Canada – Population, Estimations démographiques trimestrielles, 91-002-XIE.

•       Industrie Canada – Exportations, Données sur le commerce indirect, Strategis (2007).

75 Ces données ont été calculées au moyen de statistiques tirées de l’Enquête sur la population active de Statistique Canada.

76 Rapport interne QAccess (base de données interne de l'APECA) sur les projets relatifs aux communautés francophones, entre le 1^er avril 2006 et le 31 mars 2007 (projets du PDE 2006-2007).

77 Rapport QAccess (base de données interne de l'APECA) (projets d’apprentissage en ligne) utilisé pour vérifier le montant des contributions; compilation manuelle; mises à jour sur les projets depuis leur mise en œuvre, sur approbation de ces projets.

78 Compilation manuelle effectuée après approbation des projets dans chaque région. Les données compilées proviennent du coordonnateur régional de la mise en œuvre de l’article 41 et du coordonnateur national au siège social de l’APECA; on a vérifié le montant de la contribution en examinant chacun des projets dans le système QAccess (base de données interne de l'APECA) (Stages-internships – avril 2007).

79 http://www.acoa-apeca.gc.ca/f/library/audit.shtml

80 Conseil du Trésor du Canada et Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada : Cadre de responsabilisation de gestion, évaluation du cycle IV (mai 2007).