Passer au contenu Passer aux liens institutionnels

Liens de la barre de menu commune

Bureau du dirigeant principal des ressources humaines

Norme de classification

Introduction

La norme de classification pour le groupe professionnel de la gestion du droit est un plan d'évaluation à base d'une échelle de cotes numériques comprenant une introduction, la définition du groupe professionnel de la gestion du droit, l'échelle d'évaluation et les frontières attribuées à chaque niveau de classification.

La cotation numérique est une méthode analytique et quantitative utilisée afin de déterminer la valeur relative de différents emplois. Les outils de classification à base de cotation numérique définissent les aspects du travail communs aux emplois à être évalués : ce sont les éléments. À l'intérieur de chaque élément, différents degrés sont définis et des points leur sont attribués. La valeur totale d'un emploi donné est donc déterminée à partir de la somme des points associée à chaque cotation attribuée par les évaluateurs. Cette valeur totale est par la suite comparée au regroupement de points attribué à chaque niveau de classification afin d'en arriver à la cotation.

Lignes directrices sur l'application

La norme de classification pour le groupe professionnel de la gestion du droit doit être utilisée conjointement avec les lignes directrices sur l'application correspondantes. Ce document est un outil de référence conçu particulièrement pour aider les évaluateurs à comprendre et appliquer la norme de classification afin d'évaluer le travail de la gestion du droit de façon rigoureuse, équitable et consistante. Ce document sera mis à jour périodiquement afin de refléter l'évolution du travail ou des interprétations nouvelles ou révisées.

Éléments

Cet outil de classification comprend six éléments. Chaque élément est conçu de façon à présenter une progression de valeur construite à partir des degrés qui représentent les différents niveaux auxquels on retrouve les emplois de la gestion du droit.

Pondération des éléments

Un outil de classification à base de cotation numérique attribue une importance relative à chaque élément afin de reconnaitre sa contribution à la valeur globale du travail de la population ciblée. Cette importance relative, ou pondération, détermine la portée des points pouvant être attribuée au travail à partir de cet élément. Chaque élément est ensuite divisé en niveaux, ou degrés, auxquels on attribue une tranche de points. Lorsqu'un emploi est évalué, un degré correspondant à la valeur du travail y est attribué à l'intérieur de chaque élément. La valeur totale de l'emploi est déterminée par la somme des points correspondant aux degrés attribués à partir de chaque élément. La pondération retenue pour la norme de classification de la Gestion du droit est la suivante :

Element	Element Weight (Percentage of Total Points)	Maximum Point Value
1. Connaissance	27,0 %	270
2. Raisonnement critique et analyse	27,0 %	270
3. Développement de relations et influence	14,5%	145
4. Leadership et gestion	27,0%	270
5. Efforts physique et sensoriel	1,5%	15
6. Environnementde travail	3,0%	30
Total:	100.0%	1000

Cotation numérique

Le tableau de cotation numérique ci-dessous présente la distribution des points alloués à chaque élément de l'outil de classification pour la gestion du droit.

Degré	1	2	3	4	5a	5b	5c	6a	6b
Degré	Connaissance	Raisonnement critique et analyse	Développement de relations et influence	Leadership & gestion	Effort physique et sensoriel Effort A	Effort physique et sensoriel Effort B	Effort physique et sensoriel Effort C	Environnement de travail psychologique	Environne-ment de travail physique
1	27	27	15	27
2	96	96	67	96
3	166	166	145	166
4	270	270		270
A1					2			5
A2					5			15
A3								20
B1						2			1
B2						5			10
C1							2
C2							5
% Total	27.00%	27.00%	14.50%	27.00%	0.50%	0.50%	0.50%	2.00%	1.00%

Frontières de cotes numériques

Le tableau ci-dessous présente le regroupement des points attribués à chacun des quatre niveaux de classification pour le groupe professionnel de la gestion du droit.

Niveau de classification	Points minimum	Points maximum	Portée
1	100	300	200
2	301	525	225
3	526	750	225
4	751	1000	250

Définition du groupe professionnel de la gestion du droit

Définition

Le groupe professionnel de la gestion du droit comprend des postes qui mettent principalement en application une connaissance approfondie du droit et sa pratique dans la gestion de fonctions juridiques, tout en étant responsable du pouvoir délégué lié aux ressources humaines et financières.

Inclusions

Malgré la portée générale des dispositions précédentes, et pour une plus grande certitude, ce groupe comprend des postes qui ont comme but primaire la responsabilité des activités suivantes :

1. fournir des avis juridiques sur l'élaboration, la direction, la conduite ou la gestion de programmes ou services;

2. gérer des programmes ou services juridiques; déterminer la nature et la priorité des objectifs ainsi que des ressources affectés à leur réalisation, soit au sein d'une organisation ou entre plusieurs.

Exclusions

Les postes exclus du groupe professionnel de la gestion du droit sont ceux dont le but primaire est contenu dans la définition de tout autre groupe.

Élement 1 - Connaissance

L'élément sert à mesurer l'éventail des connaissances dans la pratique du droit ou dans l'un de ses domaines. Il permet également de mesurer les connaissances contextuelles des environnements juridiques, politiques, opérationnels et sociopolitiques et les niveaux de connaissances stratégiques et opérationnelles des principes de gestion et leur application qui sont nécessaires pour assumer un poste dans les divers niveaux de gestion de l'organisation. Typiquement, des niveaux de connaissances accrus sont acquis par l'éducation et l'expérience, à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation.

Degré	Description	Points
1.	Une connaissance approfondie d'un certain nombre de domaines du droit ou de sa pratique en particulier dans les domaines de travail attitrés, y compris une connaissance des pratiques et des processus juridiques et de leurs applications, des activités des clients, des partenaires et de l'environnement juridique et organisationnel général entourant le poste. De bonnes connaissancesdes principes, des processus et des approches de gestion et de leur application à toute une gamme de défis opérationnels.	27
2.	Une connaissance approfondie et vaste d'un grand domaine du droit ou de sa pratique, y compris une compréhension complète des pratiques et processus juridiques et de leur application stratégique à un vaste environnement juridique, gouvernemental et non-gouvernemental. Une connaissance approfondie des processus opérationnels et des approches de gestion dans le cadre d'un programme, d'une politique, d'un groupe responsable de l'élaboration ou la livraison de service, et une compréhension approfondie du contexte législatif, opérationnel et stratégiques ayant trait au grand secteur fonctionnel ou secteur d'activités.	96
3.	Une connaissance approfondie et vaste d'un grand domaine du droit ou de sa pratique, de l'application stratégique du droit au vaste contexte législatif, gouvernemental et non gouvernemental, et des liens et répercussions qui existent avec d'autres domaines du droit ou avec de grands secteurs d'activités de l'organisation. Une connaissance très pousséedes approches de gestion stratégique et opérationnelle et de la transformation des objectifs stratégiques en priorités et en plans opérationnels. Une compréhension très poussée des divers défis et points d'intégration touchant la mise en œuvre de programmes ou d'activités pluridimensionnelles complexes, ce qui comprend la compréhension à plus grande échelle du contexte juridique, opérationnel et stratégique liés à l'ensemble du portefeuille et des activités du ministère/agence.	166
4.	De vastes connaissancessur le plan stratégique,y compris en ce qui concerne les divers domaines du droit, le rôle du droit et ses répercussions complexes dans l'ensemble du gouvernement et de la société ainsi que les processus opérationnels et les cadres de gouvernance liés au droit et à l'appareil gouvernemental. De vastes connaissancesdes approches de gestion stratégique et opérationnelle, y compris en ce qui concerne la situation politique, économique et socioculturelle qui a des répercussions sur la capacité du gouvernement à rencontrer son mandat.	270

Élément 2 – Raisonnement critique et analyse

L'élément permet de cerner la nécessité de réfléchir et d'analyser de façon critique dans le cadre du travail du groupe professionnel de la gestion du droit. Il rend compte du niveau élevé de réflexion et d'analyse critique qui tient à la nature et à la complexité des problèmes ou des questions rencontrés normalement dans l'exercice des fonctions, de la nature de l'analyse et du jugement nécessaire, et du niveau d'analyse et de jugement qui doit être appliqué.

Degré	Description	Points
1.	Les problèmes ou les questions sont de nature opérationnelleet touchent principalement les activités opérationnelles et juridiques et la charge de travail des secteurs de prestation de services définis. La résolution de problèmes fait appel à l'autonomie et à l'indépendance basées sur une expérience et des compétences considérables. Le raisonnement critique suppose d'évaluer les exigences du client et les opérations, d'anticiper et de cerner les questions et les implications juridiques, de identifier les liens entre les dossiers et les questions, de monter des dossiers et d'élaborer des stratégies de gestion du client, et de veiller à l'harmonisation de l'ensemble des compétences exigées avec la charge de travail.	27
2.	Les problèmes ou les questions sont de nature opérationnelle et stratégique et mettent en jeu toute une gamme de points de vue, comprennent souvent des priorités concurrentielles, et peuvent entrainer des risques et répercussions juridiques, politiques et opérationnels importants liés à un programme, à l'élaboration d'une politique ou d'un service, ou encore à un groupe de prestation de services. Le raisonnement critique suppose d'anticiper et de cerner les questions juridiques, opérationnelles et stratégiques, leurs liens et leurs portées, y compris en ce qui concerne les nouvelles tendances et les risques importants, et d'élaborer des stratégies pour y faire face.	96
3.	Les problèmes ou les questions sont essentiellement de nature stratégiqueet mettent en jeu des risques juridiques, politiques et opérationnels considérables qui pourraient avoir de nombreuses et de lourdes répercussions sur l'orientation d'un programme ou d'une activité opérationnelle d'importance. Le raisonnement critique suppose d'anticiper et d'identifier les liens et les interrelations avec les autres secteurs touchant les programmes, les politiques, les opérations et les activités, dans le contexte général du portefeuille ou des activités, en s'appuyant sur une vaste expérience de la gestion juridique et opérationnelle.	166
4.	Les problèmes ou les questions sont de nature hautement stratégiqueet traitent des orientations à long terme de l'ensemble du ministère, de ses activités et de son rôle. Les questions sont typiquement extrêmement complexes et très publiques et elles comportent des risques énormes entraînant des répercussions d'une très grande envergure sur le gouvernement, la société, l'économie et/ou de nature juridique. Le raisonnement critique s'accompagne d'analyses approfondies des stratégies et des risques, ce qui comprend l'élaboration de nouveaux cadres opérationnels.	270

Élément 3 – Développement de relations et influence

L'élément tient compte de la nécessité pour les titulaires de postes en gestion du droit d'établir des relations, d'en tirer parti, et d'exercer une influence au sein et à l'extérieur de l'organisation afin de coordonner les approches, de faire avancer des dossiers, de résoudre les problèmes et de veiller à la réalisation des objectifs juridiques, opérationnels et stratégiques, et ce, pour toute une gamme de niveaux de complexité et de répercussions globales.

Degré	Description	Points
1.	Établir un réseau de clients, de collègues et d'intervenants de niveau égale, à la fois au sein du gouvernement et à l'extérieur, et miser sur ce réseau pour coordonner les approches, assurer la qualité et la consistance des services et avis et résoudre des problématiques. Posséder de remarquables capacité de persuasion et grandes compétences en diplomatie afin d'influencer les approches stratégiques et juridiques au sein d'un programme ou de secteurs d'activités opérationnelles.	15
2.	Établir et miser sur un réseau de relations avec les clients, les collègues et les intervenants occupant des postes seniors autant à l'intérieur qu'à l'extérieur du gouvernement, afin d'identifier et anticiper les questions, tendances et opportunités stratégiques juridiques, opérationnelles et politiques. Posséder des compétences poussées en persuasion et en diplomatie pour influencer la prise de décision stratégique en matière du droit, des politiques et des opérations, ainsi que pour régler des problématiques dans le but de faciliter l'atteinte des objectifs d'un programme, d'un portefeuille, d'un client et/ou de l'organisation.	67
3.	Cultiver et conserver des relations et alliances stratégiques clés menées dans les plus hautes sphères et auprès du leadership politique au nom du ministère ou de l'organisme, et ce, à l'intérieur comme à l'extérieur du gouvernement, pour atteindre les objectifs opérationnels d'ensemble de l'organisation. Posséder le niveau de compétence le plus élevé en persuasion et en diplomatie pour orienter le développement du droit, influencer l'avenir du gouvernement et de la société et résoudre les questions présentant les risques, la complexité et la sensibilité politique les plus importants.	145

Degré

Description

Points

Établir un réseau de clients, de collègues et d'intervenants de niveau égale, à la fois au sein du gouvernement et à l'extérieur, et miser sur ce réseau pour coordonner les approches, assurer la qualité et la consistance des services et avis et résoudre des problématiques.

Posséder de remarquables capacité de persuasion et grandes compétences en diplomatie afin d'influencer les approches stratégiques et juridiques au sein d'un programme ou de secteurs d'activités opérationnelles.

Établir et miser sur un réseau de relations avec les clients, les collègues et les intervenants occupant des postes seniors autant à l'intérieur qu'à l'extérieur du gouvernement, afin d'identifier et anticiper les questions, tendances et opportunités stratégiques juridiques, opérationnelles et politiques.

Posséder des compétences poussées en persuasion et en diplomatie pour influencer la prise de décision stratégique en matière du droit, des politiques et des opérations, ainsi que pour régler des problématiques dans le but de faciliter l'atteinte des objectifs d'un programme, d'un portefeuille, d'un client et/ou de l'organisation.

Cultiver et conserver des relations et alliances stratégiques clés menées dans les plus hautes sphères et auprès du leadership politique au nom du ministère ou de l'organisme, et ce, à l'intérieur comme à l'extérieur du gouvernement, pour atteindre les objectifs opérationnels d'ensemble de l'organisation.

Posséder le niveau de compétence le plus élevé en persuasion et en diplomatie pour orienter le développement du droit, influencer l'avenir du gouvernement et de la société et résoudre les questions présentant les risques, la complexité et la sensibilité politique les plus importants.

145

Élément 4 – Leadership et gestion

L'élément rend compte de la responsabilité d'assurer le leadership et la gestion des personnes et des opérations, ainsi que celle d 'établir des orientations, des objectifs et des priorités, et de planifier, gérer et contrôler les résultats. Il permet de reconnaître le fait que la complexité des responsabilités en matière de gestion et de leadership s'accroît en fonction de facteurs comme la portée, la taille, la diversité et la multiplicité des opérations, ainsi que le défi croissant qui consiste à mener à bien la gestion d'activités pour lesquelles on est tenu responsable en passant par de nombreux niveaux de gestion.

Degré	Description	Points
1.	La planification, la gestion et le leadership à ce niveau sont de nature opérationnelle et centrées sur les exigences d'une unité de travail, d'une sous-section d'un portefeuille régional ou d'un service juridique ministériel (SJM) de petite taille. La responsabilité est centrée sur l'établissement de la vision, de l'orientation et des priorités pour l'unité, et sur la gestion des relations d'affaires avec le client dans l'exécution du travail. Les activités comprennent la planification opérationnelle du travail, des plans et des budgets des ressources, l'harmonisation des membres de l'équipe et des dossiers, le contrôle de la qualité des services et des conseils, la participation à l'élaboration de plans opérationnels de haut niveau et la mise en œuvre de ces plans.	27
2.	La planification, la gestion et le leadership à ce niveau sont de nature opérationnelle et stratégique, centrés sur les exigences d'un programme, de l'élaboration d'une politique ou d'un service, ou encore à un groupe de prestation de services. La responsabilité est centrée sur l'établissement de la vision, de l'orientation et des priorités du groupe, sur la gestion des relations d'affaires avec les principaux clients, sur la révision et l'intégration des plans de travail et des priorités préparés par les unités subordonnées, dont les plans sur les ressources humaines et financières, ainsi que sur la participation à l'élaboration de plans opérationnels de haut niveau et la mise en œuvre de ces plans. OU La planification, la gestion et le leadership à ce niveau sont de nature opérationnelle et stratégique et centrés sur les exigences d'un SJM de taille moyenne offrant tous les services. La responsabilité est centrée sur l'établissement de la vision, de l'orientation et des priorités d'un SJM et sur l'équilibre entre les exigences stratégiques et opérationnelles de l'organisation du client et l'orientation et les plans du ministère de la Justice pour élaborer des stratégies efficaces de gestion de la clientèle et des plans de prestation de services. Les activités sont centrées sur la planification opérationnelle du travail, sur l'établissement et la gestion des plans de ressources humaines et financières, sur la contribution aux plans opérationnels du client, ainsi que sur la participation à l'élaboration de plans opérationnels de haut niveau du ministère ou de l'organisme et la mise en œuvre de ces plans.	96
3.	La planification, la gestion et le leadership à ce niveau sont essentiellement de nature stratégique et sont centrés sur les exigences d'un programme ou d'une pratique complexe et pluridimensionnel qui met en jeu de nombreuses fonctions ou de nombreux programmes subordonnés et de diverses natures ainsi que divers niveaux de responsabilisation de la gestion. La responsabilité est centrée sur l'établissement de la vision, de l'orientation et des priorités, sur la mise en perspective et l'intégration de nombreux commentaires souvent contradictoires, sur l'examen et l'intégration des plans et des priorités de travail de divers programmes et de diverses fonctions ou activités, y compris des plans de ressources humaines et financières, ainsi que sur la participation à l'élaboration de stratégies et de plans opérationnels de haut niveau et la mise en œuvre de ceux-ci. OU La planification, la gestion et le leadership à ce niveau sont de nature opérationnelle et stratégique, centrés sur les exigences d'un SJM de grande taille, qui met normalement en jeu toute une gamme d'activités opérationnelles très complexes liées aux clients, des questions importantes de grande visibilité, ayant beaucoup de répercussions et touchant de nombreux domaines, ainsi que divers secteurs du droit et des services, et comportant des défis importants dans le domaine des ressources humaines et financières. La responsabilité est centrée sur l'établissement de la vision, de l'orientation et des priorités d'un SJM et sur l'équilibre entre les exigences stratégiques et opérationnelles de l'organisation du client et l'orientation et les plans du ministère de la Justice pour élaborer des stratégies efficaces de gestion de la clientèle et des plans de prestation de services. Les activités sont centrées sur la planification opérationnelle du travail, sur l'établissement et la gestion des plans de ressources humaines et financières, sur la contribution aux plans opérationnels du client, ainsi que sur la participation à l'élaboration de plans opérationnels de haut niveau dans le ministère ou l'organisme et la mise en œuvre de ces plans.	166
4.	La planification, la gestion et le leadership à ce niveau sont de nature hautement stratégique et centrés sur l'élaboration de la vision, des stratégies nationales, de l'orientation générale et des grands buts et objectifs d'une direction générale, d'un secteur ou d'un portefeuille. La responsabilité comporte l'identification des systèmes juridiques stratégiques et des possibilités d'amélioration des affaires, la mise en œuvre des changements et la mobilisation des efforts. Les activités de planification et de gestion à ce niveau comportent un horizon à long terme et incluent l'intégration de plans et de priorités régionaux dans les plans d'un portefeuille, d'un secteur ou d'une direction générale de même que les contributions à l'établissement et à la gestion de la vision et de l'orientation stratégique de l'ensemble du ministère.	270

Élément 5 – Effort physique et sensoriel

L'élément mesure l'effort physique et sensorial nécessaire pour effectuer le travail de la gestion du droit. Il reconnait l'effort physique et l'énergie dépensé, soit pour les déplacements ou pour l'inertie, ou en exerçant une série de mouvement qui donnerait l'apparence d'être petits. Il reconnait également les exigences associées avec une concentration sensorielle intense. Cet élément considère pendant combien de temps l'effort est exercé et la fréquence de l'effort dans l'accomplissement du travail.

Les exemples suivants illustrent en partie la nature et l'intensité de l'effort physique et sensorial visés par cet élément ; cependant, les exemples ne sont pas exhaustifs. D'autres efforts d'intensité équivalente devraient être cotés de façon semblable.

Toutes les catégories d'Effort (A, B & C) doivent être cotées séparément.

Efforts physique et sensoriel		1. Rarement/à l'occasion	2. Regulièrement
A.	Être assis ou debout pour des périodes prolongées avec peu d'occasions ou liberté de changer d'activité. Période prolongées au clavier avec peu d'occasions ou liberté de changer d'activité.	2	5
B.	Porter/déplacer/soulever de pesants volumes de matériels de travail, tel que des porte-documents juridiques, des ordinateurs, des boîtes de dossiers, des textes légaux.	2	5
C.	Périodes prolongées à l'écran d'ordinateur. Périodes prolongées à lire ou revoir des données ou de la documentation. Périodes prolongées d'écoute active. Périodes prolongées au volant d'une voiture avec peu d'occasions de changer d'activité.	2	5

Élément 6 – Environnement de travail

L'élément mesure l'environnement ou les conditions physiques et psychologiques à partir desquels le travail doit être effectué et s'ils contribuent à rendre le travail déplaisant. La liste ci-dessous illustre l'environnement psychologique et physique dans lequel le travail de la gestion du droit est effectué. Les environnements psychologique et physique doivent être cotés séparément. Il faut sélectionner le degré qui convient le mieux.

Lors de l'évaluation, prendre pour acquis que les conditions de travail respectent la réglementation et les normes en vigueur. Ne pas considérer les inefficacités liées au système de chauffage, l'air climatisé ou la ventilation. Mesurer uniquement les conditions qui sont partie intégrale du travail.

A. Environnement psychologique

Degré	Description	Points
A1.	*Environnement typique* Manqué de contrôle sur son propre horaire ; Perturbations de la vie personnelle causée par des exigences de travail inhabituelles, tel que de longues heures ou des voyages d'affaires ; Conflit résultant d'activités typiques de gestion, tel que: Gérer des questions de relations de travail ; Le manque de temps, les délais imprévus, les priorités changeantes.	5
A2.	*Environnement de confrontation* En plus des facteurs présentés dans A1 : Gérer des changements majeurs et mettre en œuvre et appuyer des décisions mal perçues ; Le stress et le conflit associés au besoin de composer, gérer et équilibrer des demandes multiples et souvent concurrentielles à des niveaux d'importance et d'incidence critiques ; Pression de la part d'intervenants sur la direction de la gestion d'orientations et de prises de décisions ; Être exposé à un environnement ou sévie l'irritation ou l'hostilité, c.-à-d., Le besoin d'intervenir et/ou résoudre des conflits entre des individus en litige, des clients contentieux et/ou groupes d'intérêt ou intervenants.	15
A3.	*Environnement menaçant* En plus des facteurs présentés dans A1 et A2 : Impact personnel direct et impact psychologique indirect dus à la gestion et au soutien d'employés dans des circonstances de menaces difficiles à contrôler, y compris : Être la cible d'atteintes personnelles ayant pour but de déstabiliser un dossier ou un cas ; Recevoir des menaces à son bien-être ou être victime d'intimidation de la part de sources hostiles ; Être exposé à du matériel graphique y compris des photographies de scènes criminelles et autre preuves ; Être la cible de critiques publicisées, y compris des manifestations de la part du public, de groupes d'intérêt ou de médias ayant pris position contre le gouvernement.	20

Degré

Description

Points

A1.

Environnement typique

Manqué de contrôle sur son propre horaire ;
Perturbations de la vie personnelle causée par des exigences de travail inhabituelles, tel que de longues heures ou des voyages d'affaires ;
Conflit résultant d'activités typiques de gestion, tel que:
- Gérer des questions de relations de travail ;
- Le manque de temps, les délais imprévus, les priorités changeantes.

A2.

Environnement de confrontation

En plus des facteurs présentés dans A1 :

Gérer des changements majeurs et mettre en œuvre et appuyer des décisions mal perçues ;
Le stress et le conflit associés au besoin de composer, gérer et équilibrer des demandes multiples et souvent concurrentielles à des niveaux d'importance et d'incidence critiques ;
Pression de la part d'intervenants sur la direction de la gestion d'orientations et de prises de décisions ;
Être exposé à un environnement ou sévie l'irritation ou l'hostilité, c.-à-d.,
- Le besoin d'intervenir et/ou résoudre des conflits entre des individus en litige, des clients contentieux et/ou groupes d'intérêt ou intervenants.

A3.

Environnement menaçant

En plus des facteurs présentés dans A1 et A2 :

Impact personnel direct et impact psychologique indirect dus à la gestion et au soutien d'employés dans des circonstances de menaces difficiles à contrôler, y compris :
- Être la cible d'atteintes personnelles ayant pour but de déstabiliser un dossier ou un cas ;
- Recevoir des menaces à son bien-être ou être victime d'intimidation de la part de sources hostiles ;
- Être exposé à du matériel graphique y compris des photographies de scènes criminelles et autre preuves ;
Être la cible de critiques publicisées, y compris des manifestations de la part du public, de groupes d'intérêt ou de médias ayant pris position contre le gouvernement.

B. Environnement physique

Degré	Description	Points
B1.	L'environnement physique est généralement un environnement de bureau contrôlé ; Le besoin de voyager fait partie de l'exécution du travail.	1
B2.	Voyages fréquents ; Conditions climatique extrêmes, incontrôlables et imprévisibles ; Mauvaises qualités des hébergements et lieux de travail.	10