Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
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Un cadre de perfectionnement en leadership pour la fonction publique du Canada
Un nouveau régime de gouvernance des ressources humaines pour la fonction publique du Canada a été annoncé en février 2009. Les changements ont principalement porté sur la structure organisationnelle de la gestion des ressources humaines qui a été simplifiée; ainsi les administrateurs généraux se sont vu confier la responsabilité principale de la gestion des ressources humaines au sein de leurs ministères et organismes. Au début de 2009, le Comité chargé du renouvellement de la fonction publique, composé de sous-ministres, a approuvé le cadre de perfectionnement en leadership dans la fonction publique, qui se trouve ci-joint. Ce cadre se veut un document de référence évolutif qui permettra d’orienter les initiatives liées au perfectionnement en leadership à tous les niveaux. Il expose les principes proposés applicables à une approche en matière de perfectionnement en leadership, notamment les rôles et responsabilités des employés, des gestionnaires, des sous-ministres et des organismes centraux.
- Introduction
- Pourquoi un cadre?
- Prémisses
- Principes
- Objectifs
- Rôles et responsabilités
- Outils et programmes
- Résultats escomptés et mesures de rendement
- Qu'est-ce qui sera différent?
- Prochaines étapes
- Annexe A : Compétences clés en leadership
- Annexe B : Offres de perfectionnement en leadership
Introduction
Le présent document constitue un cadre de perfectionnement en leadership pour la fonction publique qui vise plusieurs buts :
- Premièrement, il établit les principes déterminant la façon dont la fonction publique dans son ensemble abordera la question générale du perfectionnement en leadership dans les ministères et à l'échelle du système.
- Deuxièmement, il décrit les rôles et les responsabilités a) des employés et des gestionnaires, b) des ministères et des organismes ainsi que c) des organismes centraux dans le domaine du perfectionnement en leadership.
- Troisièmement, il propose un certain nombre d'objectifs particuliers pour la fonction publique en ce qui touche le perfectionnement en leadership, ainsi que des résultats escomptés et des façons de mesurer comment ces résultats sont obtenus.
Le cadre sera un document en constante évolution qui indique comment la fonction publique se perçoit aujourd'hui et comment elle a l'intention d'aborder l'avenir, reconnaissant que, en cours de route, de nouveaux besoins ou de nouvelles circonstances puissent l'obliger à effectuer certains changements de cap. Toutefois, le cadre de base doit être suffisamment clair et solide pour qu'il vaille la peine de le conserver même si des éléments particuliers changent au fil du temps. Le cadre doit aussi avoir une importance considérable, de telle sorte que son adoption aura vraiment des conséquences; certaines choses seront faites par le fait-même, et d'autres (concernant par exemple des programmes actuels de perfectionnement en leadership) non.
Le cadre repose sur les résultats de la consultation de participants à certains des programmes de perfectionnement et sur les recherches concernant les programmes de perfectionnement en leadership comparables en vigueur dans d'autres fonctions publiques et dans le secteur privé. Il met également à profit l'expérience acquise au cours des 20 dernières années dans le contexte d'une multitude de programmes de perfectionnement en leadership fédéraux destinés tant aux nouvelles recrues qu'aux plus hauts fonctionnaires.
Le cadre reflète aussi les résultats de la consultation d'administrateurs généraux et de dirigeants d'organismes ainsi que du dialogue continu avec le Comité des sous ministres sur le renouvellement de la fonction publique. Ces conversations ont révélé toute une gamme de points de vue sur les mérites des programmes actuels et sur ce qu'il conviendrait de changer. Cependant, presque tout le monde a dit qu'il fallait :
- examiner sous un nouvel angle les programmes de perfectionnement en leadership et bien les positionner au sein d'un cadre stratégique clair;
- mettre davantage l'accent sur l'expérience acquise et sur les compétences et qualités en matière de leadership démontrées dans de réelles situations de gestion;
- faire la distinction entre les responsabilités des administrateurs généraux et celles des organismes centraux.
Le présent cadre vise tous ces éléments.
Pourquoi un cadre?
La réponse la plus simple à cette question est que les administrateurs généraux ont demandé à maintes reprises qu'un tel cadre soit élaboré. Après tout, ce sont eux qui, dans le contexte du nouveau régime d'emploi de la fonction publique, sont les principaux responsables de la gestion des personnes. Ils ont les pouvoirs nécessaires et sont ceux qui doivent rendre compte des résultats en premier lieu. Cette responsabilité prendra de l'importance en raison des changements aux structures de gouvernance pour la gestion des ressources humaines au sein des organismes centraux, dont les responsabilités doivent être redéfinies.
Mais, outre cette demande pressante venant du haut, force est de constater que la fonction publique change rapidement. En effet, près de 160 000 nouvelles recrues y sont entrées ces dix dernières années, et on s'attend à un roulement de personnel de près de 50 % dans ses rangs supérieurs d'ici 2015. Tout au long de ce processus de renouvellement, il faudra absolument s'assurer que les valeurs, les compétences et le profil d'expérience des leaders seront en phase avec les défis que le Canada devra relever pendant les prochaines décennies.
Enfin, nous avons besoin d'un cadre parce que les transformations en cours dans le monde ont un effet sur le Canada et, par conséquent, sur sa fonction publique. La technologie, la mondialisation et les nouvelles attentes des citoyens sont des éléments et des facteurs auxquels le gouvernement doit apporter de nouvelles réponses. Les leaders de la fonction publique de demain devront être en mesure de gérer et de diriger des personnes dont les expériences sur le plan de l'apprentissage et de la formation seront différentes de celles du passé. Ils devront pouvoir gérer un effectif plus diversifié qui exercera des types différents de fonctions d'une nouvelle façon.
Ces réalités déterminent nos besoins en matière de leadership et nos attentes à l'égard des leaders.
Prémisses
Le cadre de perfectionnement en leadership décrit dans le présent document repose sur la prémisse voulant que la plupart des personnes puissent développer leurs compétences en leadership par l'intermédiaire de l'expérience et de la formation.Il revient aux gestionnaires de repérer les employés qui ont des aptitudes pour le leadership et de les aider à développer leurs compétences dans ce domaine au moyen de la formation appropriée et surtout d'une expérience de travail qui représente un défi et leur permet de progresser. Mais, avant tout, l'employé doit participer pleinement au processus et doit vouloir diriger et se perfectionner.
Le cadre présume que la fonction publique a besoin de leaders qui sont le reflet de la diversité de la population canadienne et qui possèdent différents types d'expertise et de compétences. Il incombe aux cadres supérieurs de s'assurer que les leaders de leur organisation (des superviseurs de premier niveau aux SMA) possèdent l'expérience, les connaissances et les compétences nécessaires pour faire le travail dans ce contexte en particulier.
Le cadre présume que la fonction publique est (ou doit être) une organisation qui apprend et que la meilleure façon d'apprendre est d'exercer les fonctions. C'est en milieu de travail et non en salle de classe que les gens démontrent leurs aptitudes pour le leadership. Cela étant dit, le cadre reconnaît aussi l'importance d'un apprentissage, d'une formation et d'un développement des compétences plus officiels pour assurer globalement l'excellence en gestion, entre autres pour le renforcement des capacités sur le plan du leadership.
Enfin, le cadre présume que, dans la fonction publique, le perfectionnement en leadership repose sur les compétences clés en leadership (CCL) déjà définies pour la fonction publique[Voir l'annexe A]. Les ministères et organismes, ainsi que le système dans son ensemble, doivent être au courant des qualités et compétences recherchées et doivent choisir les leaders et assurer leur perfectionnement en fonction de ces compétences.
Principes
Le cadre de perfectionnement en leadership est fondé sur cinq principes :
- Les compétences clés en leadership (surtout en ce qui concerne la gestion des personnes) sont la pierre angulaire du perfectionnement en leadership dans la fonction publique.
- Les compétences en leadership se développent principalement en milieu de travail et, de manière secondaire, en salle de classe.
- La fonction publique a besoin de leaders ayant diverses habilités et un ensemble commun de valeurs de base.
- Les employés sont les principaux responsables de leur perfectionnement en leadership et ils bénéficient, à cette fin, du soutien de leurs gestionnaires.
- Le perfectionnement en leadership consiste à équiper la fonction publique de ce qu'il faut pour obtenir des résultats pour les Canadiens tout en faisant progresser les carrières individuelles.
Objectifs
Le principal objectif du cadre de perfectionnement en leadership est de définir clairement, pour les administrateurs généraux et les employés, la philosophie et l'approche générale qui seront adoptées pour le perfectionnement en leadership partout dans la fonction publique, à titre de guide et aux fins suivantes :
- élaboration de politiques ainsi que conception et mise en œuvre de programmes par les organismes centraux;
- conception et mise en œuvre de programmes par les ministères et organismes;
- prise de décisions par les ministères et par la fonction publique dans son ensemble en ce qui concerne :
- le recrutement de personnes très compétentes qui sont le reflet de la population canadienne;
- l'identification des futurs leaders;
- les investissements dans la formation et le perfectionnement;
- la planification de la relève pour les postes de gestion et de leadership;
- le fait de déterminer si des personnes en particulier possèdent les compétences et les qualités personnelles nécessaires pour exercer un leadership à différents niveaux de la fonction publique;
- la nomination de plus hauts fonctionnaires (administrateurs généraux et SMA);
- la compréhension de l'influence primordiale qu'ont nos valeurs de base sur les décisions de la fonction publique.
Le deuxième objectif est de définir clairement les rôles respectifs des administrateurs généraux et des organismes centraux dans le domaine du perfectionnement en leadership et d'indiquer dans chaque situation quels outils et programmes sont mis à leur disposition pour l'exercice de ces responsabilités.
Le troisième objectif, déjà mentionné, est d'établir des buts particuliers et d'indiquer les résultats escomptés et les mesures de rendement pour l'évaluation des résultats. Ces buts et mesures figureront dans les plans de ressources humaines des ministères et dans ceux des organismes centraux s'appliquant à l'ensemble du système. Ils seront réévalués chaque année.
Un élément clé des programmes de la Fonction publique élaborés ou confirmés dans le contexte de ce nouveau cadre est qu'ils comporteront un engagement explicite à évaluer les capacités et le potentiel en matière de leadership et qu'ils prévoiront, par conséquent, le recours à des voies de sortie, s'il y a lieu.
Rôles et responsabilités
La Loi sur la modernisation de la fonction publique, qui est entrée en vigueur en 2005, a changé considérablement les rôles et les pouvoirs des agences centrales et des administrateurs généraux dans le domaine de la gestion des ressources humaines.
Responsabilités des administrateurs généraux
Les administrateurs généraux sont les principaux responsables de la gestion des personnes dans la fonction publique.Ils doivent rendre des comptes en particulier pour ce qui est de :
- déterminer les besoins organisationnels;
- s'assurer que les activités de perfectionnement en leadership figurent au bon endroit dans les plans d'activités et de ressources humaines;
- mettre en place un processus de gestion des talents;
- S'assurer que les employés aient accès à des ressources pour l'auto‑apprentissage, à des outils d'évaluation et à des cours, au besoin;
- Mettre à disposition des mécanismes pour le coaching et/ou l'orientation professionnelle, au besoin.
Responsabilités des gestionnaires
Les gestionnaires au sein d'un ministère ou d'un organisme doivent rendre des comptes tout au long de la voie hiérarchique jusqu'au sous-ministre ou au dirigeant de l'organisme. Ils peuvent se voir déléguer, par l'administrateur général, certains pouvoirs concernant la gestion des personnes en général et le perfectionnement en leadership en particulier, et doivent donc rendre compte de la façon dont les pouvoirs ont été exercés.
Les gestionnaires sont responsables en particulier de ce qui suit :
- favoriser le développement des capacités de leurs employés et de leur organisation en matière de leadership;
- soutenir le programme de perfectionnement en leadership de leur organisation en donnant l'occasion de relever des défis en milieu de travail et en offrant des possibilités de formation et d'apprentissage appropriées.
Les gestionnaires doivent exercer leurs responsabilités dans le domaine de la gestion des personnes et en particulier du perfectionnement en leadership en tenant compte des compétences clés en leadership et en se conformant au Code de valeurs et d'éthique de la fonction publique. Ils doivent aussi, par leur façon d'exercer leurs pouvoirs de gestion, contribuer à l'atteinte des objectifs établis pour leur organisation par l'administrateur général et des objectifs fixés pour l'ensemble de la fonction publique par le Conseil du Trésor ou le chef de la fonction publique.
Responsabilités des employés
Les employés sont les principaux responsables de leur carrière et, par conséquent, de leur perfectionnement professionnel, ce qui comprend s'auto-évaluer, demander une rétroaction et du soutien et appliquer ce qu'ils ont appris à leur travail. Les compétences clés en leadership constituent un ensemble d'habilités à acquérir et de comportements à adopter à tous les niveaux (du superviseur au sous-ministre) dans la fonction publique.
Pendant leur carrière, les employés peuvent participer à des programmes de perfectionnement en leadership administrés soit par des ministères ou des organismes, soit par la fonction publique dans son ensemble. La participation à de tels programmes, qui est un privilège et non un droit, dépend de divers facteurs, notamment de la détermination par la direction que cet investissement dans un employé est ou sera avantageux pour l'organisation ou la fonction publique dans son ensemble.
Responsabilités des organismes centraux
Les organismes centraux sont chargés de ce qui suit :
- analyser les besoins de l'ensemble de la fonction publique et assurer le partage de pratiques exemplaires;
- élaborer et mettre en œuvre des politiques pour le perfectionnement en leadership dans toute la fonction publique, vérifier leur efficacité et les réviser;
- aider les administrateurs généraux à exercer leurs responsabilités touchant le perfectionnement en leadership et à élaborer des outils qui seront utilisés dans les ministères et organismes (en exécutant les fonctions suivantes);
- assurer l'exécution des programmes de perfectionnement en leadership s'appliquant à tout le système qui sont jugés nécessaires et utiles pour le perfectionnement des hauts dirigeants de la fonction publique;
- accroître la mobilité aux échelons supérieurs, entre autres, au moyen de services de courtage et du programme Échanges Canada;
- assurer l'exécution, au besoin, de programmes de leadership de la fonction publique destinés à des collectivités fonctionnelles ou visant des domaines particuliers et s'efforcer de combler des lacunes à l'échelle de la fonction publique là où il y a un besoin de gérer des programmes de manière centrale (ex : pénuries importantes, EE, services pour les petits ministères, etc.);
- élaborer des mesures pour vérifier et évaluer le succès.
Outils et programmes
L'outil le plus important pour le perfectionnement des futurs leaders est l'expérience en milieu de travail, qui permet d'acquérir et de vérifier les compétences et les qualités du futur leader. Ce genre d'expérience constitue la base des outils et des programmes de perfectionnement en leadership qui seront offerts à l'avenir*.
À cette expérience en milieu de travail s'ajoutera, au besoin:
- des programmes ou une orientation et l'acquisition de compétences de base;
- des cours et d'autres possibilités d'apprentissage;
- du mentorat, du coaching et du jumelage.
a) Outils
Les organismes centraux qui exercent des responsabilités dans le domaine des ressources humaines (BDPRH, CFP et École de la fonction publique du Canada) ont élaboré un certain nombre d'outils et de capacités connexes qui aident les administrateurs généraux à s'acquitter de leurs responsabilités concernant le perfectionnement en leadership.
Ces outils comprennent les suivants :
- capacité de recherche et d'analyse démographique visant à mesurer le rendement dans les ministères et organismes ainsi qu'à l'échelle du système;
- fonction de courtage facilitant la mobilité et le placement des cadres supérieurs qui participent à des programmes;
- capacités de recrutement national destinées aux ministères et organismes qui ne disposent pas des moyens nécessaires pour procéder eux-mêmes à de telles campagnes;
- capacités permettant d'effectuer des tests psychologiques ou d'une autre nature qui facilitent la planification des RH et qui contribuent au placement et à la mobilité des cadres supérieurs;
- programmes et possibilités d'apprentissage;
- programmes de transition facilitant le placement des leaders au fur et à mesure que leur carrière progresse;
- outils de recrutement, de sélection et de perfectionnement des leaders, y compris des membres des groupes de l'EE visés.
Ces outils et capacités seront continuellement peaufinés pour que soient pris en compte les besoins émergeant des ministères et organismes, les commentaires des participants et les autres mesures visant à évaluer la pertinence et l'efficacité.
On s'attend à ce que les ministères et organismes, en particulier les plus gros, élaborent et mettent en application leurs propres outils de gestion des talents, de planification de la relève et de perfectionnement en leadership pour qu'ils répondent à leurs besoins et à leur situation. Les organismes centraux doivent apporter le soutien nécessaire à cette fin.
b) Programmes (1er janvier 2009)
De multiples programmes de perfectionnement en leadership sont offerts aujourd'hui[Voir l'annexe B], certains par les ministères, mais la majorité par les organismes centraux. Il en existe à tous les niveaux, du recrutement des futurs leaders à la formation et au perfectionnement des très hauts fonctionnaires.
- Au niveau d'entrée, il y a le Programme de stagiaires en gestion (PSG), le Programme de recrutement de leaders en politiques (PRLP), le Programme de formation accélérée pour les économistes (PFAE) ainsi que des programmes spécialisés, par exemple pour les agents du Service extérieur et pour les agents financiers et les vérificateurs internes (RPAF/RPVI).
- Pour les cadres intermédiaires, il y a le programme Cours et affectations de perfectionnement (CAP).
- En ce qui concerne les cadres supérieurs, les programmes sont les suivants :
- le Programme de perfectionnement accéléré des cadres supérieurs (PPACS) pour les EX1-3
- le Programme avancé en leadership (PAL) pour les EX4-5
- Le programme Échanges Canada s'applique à tous les niveaux.
On examine actuellement ces programmes afin de s'assurer qu'ils demeurent utiles pour la fonction publique et qu'ils sont conformes aux principes et aux objectifs énoncés dans le présente cadre de perfectionnement en leadership.
Il y a aujourd'hui, et il continuera d'y avoir, des programmes de perfectionnement en leadership qui sont accessibles aux individus, de leur propre initiative, ainsi que d'autres programmes, comme le Programme avancé en leadership, pour lesquels la participation est décidée aux niveaux supérieurs. La fonction publique a besoin de ces deux types de mécanismes pour répondre à ses besoins.
Résultats escomptés et mesures de rendement
L'adoption du présent cadre devrait donner des résultats mesurables à court, moyen et long terme tant au niveau des ministères que de l'ensemble du système.
Les administrateurs généraux devront établir des objectifs précis à court, moyen et long terme pour leurs activités de perfectionnement en leadership.
Ces objectifs devront être :
- étroitement liés à la planification intégrée des activités et des RH;
- mesurables, en particulier en ce qui concerne les répercussions sur les programmes et les activités;
- significatifs à la fois pour l'équipe de la haute direction et pour les différents employés;
- régulièrement mis à jour pour prendre en compte les nouvelles priorités et circonstances et les nouveaux besoins.
Les objectifs fixés pour un grand ministère peuvent être très différents de ceux établis par l'équipe de direction d'un petit ministère. Toutefois, les principes déterminant ce que chaque organisation cherche à réaliser doivent illustrer les principes et les buts énoncés dans le présent cadre de perfectionnement en leadership.
Les mesures de rendement devraient reposer sur des renseignements factuels et être étroitement liées à des objectifs et résultats opérationnels. Cela signifie qu'il faut mettre l'accent sur les répercussions sur le service ou l'organisation (ou l'ensemble de la fonction publique), plutôt que sur l'expérience et les besoins subjectifs de l'employé.
Qu'est-ce qui sera différent?
L'approche définie dans le présent cadre de perfectionnement en leadership se situe, à plusieurs égards importants, dans le prolongement de notre démarche actuelle :
- Elle comprend un passage de la responsabilité et des activités associées au perfectionnement en leadership des organismes centraux aux ministères et organismes.
- L'accent est mis sur l'apprentissage en milieu de travail et non sur des cours et des programmes structurés.
- Au lieu de d'essayer de former de futurs leaders en accélérant leur progression dans la hiérarchie, on cherche à élargir et à approfondir leur expérience et leurs connaissances.
- Alors qu'auparavant les programmes de leadership de la fonction publique visaient tous les niveaux, ceux‑ci seront dirigés de manière centrale, en grande partie pour des collectivités fonctionnelles, des domaines cibles et/ou des cadres supérieurs.
- Les futurs programmes intégreront plus systématiquement le perfectionnement en leadership à la planification des activités et des RH, y compris pour ce qui est de planifier la relève et de répondre aux besoins organisationnels.
- Même si cela n'est pas facile à faire, l'accent sera mis à l'avenir sur la mesure des résultats. On se demandera, par exemple, si on a répondu aux vrais besoins de l'organisation et si les participants ont démontré des habilités et des compétences voulues par l'organisation et la fonction publique.
- En ce qui concerne les résultats, on passera par conséquent de l'examen des résultats pour le participant à l'examen des résultats pour l'ensemble de l'organisation.
Prochaines étapes
À court terme (ex : à partir de maintenant)
- Rationaliser et/ou remodeler les programmes de la fonction publique
- Communiquer de manière coordonnée les programmes de la fonction publique deux fois par année en fonction du cycle de gestion des talents
- Aider les ministères à se doter des moyens nécessaires pour établir des programmes de perfectionnement en leadership
- Analyser les données s'appliquant à toute la fonction publique et concevoir des mesures de rendement
- Élaborer des modèles de financement
À moyen terme (12-24 mois)
- Fournir aux ministères et aux organismes centraux des outils pour l'identification des personnes représentant un fort potentiel sur le plan du leadership
- Favoriser la mobilité à l'échelle du gouvernement pour les affectations de perfectionnement
- Élaborer des mesures de soutien pour des collectivités importantes (petits organismes, finances, RH, GI-TI, etc.)
À long terme (trois ans et plus)
- Rendre compte des résultats pour l'ensemble du système et évaluer les progrès réalisés pour ce qui est de l'atteinte des objectifs concernant le perfectionnement en leadership
Annexe A : Compétences clés en leadership
En 2005, le gouvernement a fait l'annonce d'un profil des compétences clés en leadership décrivant les habiletés, capacités et caractéristiques liées au leadership qu'il faut avoir dans la fonction publique pour relever les défis d'aujourd'hui et de demain.
Annexe B : Offres de perfectionnement en leadership
1er janvier 2009
[*] Cela signifie, entre autres, que les gestionnaires auront besoin d'une formation pour savoir comment assurer le perfectionnement de leaders au sein de leurs propres organisations.
