Guide d’évaluation des petits organismes
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Troisième section : Élaboration d'une fonction d'évaluation
La présente section :
- donne un aperçu de la capacité d'évaluation des petits organismes;
- passe en revue les exigences de la Politique d'évaluation ;
- passe en revue les pratiques exemplaires en matière d'établissement d'un plan d'évaluation pour un organisme;
- décrit les stratégies de renforcement de la capacité d'évaluation.
3.1 Défis en matière d'élaboration d'une fonction d'évaluation
Comme nous l'avons déjà mentionné, beaucoup de petits organismes sont aux prises ou ont été aux prises avec d'importants défis en matière d'élaboration de la capacité d'évaluation et de mesure du rendement. En dépit de ces défis, quelques petits organismes ont réalisé des progrès appréciables dans la mise en œuvre d'activités d'évaluation et de rendement. Ces derniers organismes accordent de la valeur à l'information et aux constatations issues de la mesure du rendement et des évaluations et s'en servent activement pour appuyer la prise de décisions et la planification organisationnelle.
Nous avons constaté que certains facteurs, notamment les suivants, étaient associés à la capacité d'évaluation renforcée des petites organisations :
- Les organismes dotés d'un mandat de réglementation ou de recherche peuvent être essentiellement de nature plus évaluative parce qu'ils sont habitués à recourir au processus d'analyse et d'évaluation qu'exigent la mesure du rendement et l'évaluation.
- Les niveaux politiques et de la haute direction de l'organisation ont pris un engagement à l'égard des activités d'évaluation et de mesure du rendement.
- Les gestionnaires comprennent bien le rôle de l'évaluation dans le cycle de gestion.
- La culture existante favorise le recours à l'information pour la prise de décisions.
- Un groupe interne a la capacité de promouvoir les services de mesure du rendement et d'évaluation dans l'organisation et de déployer les efforts nécessaires pour communiquer les résultats de l'évaluation aux gestionnaires et aux intervenants externes.
- L'organisme compte un « champion » identifiable qui comprend les avantages de la mesure du rendement et de l'évaluation et s'affaire à les faire connaître aux autres membres de l'organisation.
- Il y a un soutien de la haute direction, ce qui permet d'apporter les changements culturels globaux qui s'imposent dans l'organisation à mesure qu'elle intègre les concepts et processus la mesure du rendement et de l'évaluation aux activités quotidiennes de l'organisation [6] .
Le saviez-vous?
En Nouvelle-Zélande, tous les organismes et ministères gouvernementaux sont tenus d'élaborer des Statements of Intent (énoncés d'intention), qui comprennent les résultats ciblés. Ces documents font mention du fait que les cibles des petites organisations découlent moins de compromis et correspondent davantage au « tableau général de la situation ». Ils établissent de meilleurs liens entre le mandat global de l'organisation et les cibles de rendement.
Les petits organismes sont confrontés à de nombreux défis lorsqu'ils tentent de renforcer leur capacité d'évaluation. Il y a notamment les suivants :
- Souvent, le dirigeant de l'organisme accède à son poste à la suite d'une nomination politique et il ne possède pas une vaste expérience au sein de la fonction publique. Il peut en découler un manque de soutien ou de compréhension de sa part quant aux enjeux des rapports sur le rendement et de l'évaluation dans le contexte de la fonction publique.
- Les restrictions auxquelles font face les petits organismes au chapitre des ressources sont évidentes. Ils ont donc souvent peu de marge de manœuvre dans l'affectation de leurs ressources pour la création de nouveaux processus internes qui ne font pas directement partie de leur mandat.
- En ce qui a trait aux facteurs liés aux ressources humaines, les petits organismes ont de la difficulté à attirer des personnes talentueuses, même lorsque les postes existent.
- La charge de travail pourrait ne pas justifier une fonction d'évaluation à temps plein.
Comme nous l'avons démontré, l'environnement des petits organismes crée des circonstances et des défis uniques pour le renforcement de la capacité d'évaluation et de mesure du rendement. Vous trouverez dans d'autres sous-sections du présent guide des suggestions au sujet du renforcement de la capacité.
3.2 Listes de contrôle de la mise en œuvre de la Politique de l'évaluation
La présente section contient de nombreuses listes de contrôle qui aideront le lecteur à se familiariser avec les diverses sections de la Politique d'évaluation du CT. Ceux qui connaissent déjà la politique jugeront utile de consulter les différentes listes afin d'y déceler les écarts éventuels ou les secteurs qui ont été abordés par leurs organismes lors de la mise en œuvre de la politique.
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Éléments requis |
P |
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Capacité d'évaluation (administrateurs généraux) : |
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1. Nommer un haut responsable de l'évaluation. |
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2. Mettre sur pied un comité d'évaluation* et nommer un haut cadre ministériel comme président. |
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3. Veiller à ce que le SCT ait accès aux plans annuels d'évaluation et soit avisé rapidement des constatations de l'évaluation qui sont source de préoccupation. |
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Leadership et orientation (chefs de l'évaluation du ministère) : |
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4. Veiller à ce que les plans d'évaluation de l'organisme soient stratégiques et traitent de manière satisfaisante des politiques, programmes et initiatives. |
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5. Veiller à ce que les chefs de l'évaluation du ministère travaillent de concert avec les gestionnaires pour améliorer la conception, la prestation et la mesure du rendement des politiques, programmes et initiatives. |
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6. Effectuer les études d'évaluation conformément au plan d'évaluation. |
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7. Informer rapidement la haute direction et les intervenants ministériels appropriés de toute constatation qui est source de grande préoccupation. |
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8. Mettre les rapports d'évaluation terminés à la disposition du CT et du grand public dans les deux langues officielles. |
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9. Mettre en application les normes d'évaluation énoncées dans la politique (planification et enjeux de l'évaluation, compétence, objectivité et intégrité, consultation et conseils, mesure et analyse, communication de l'information). |
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Gestion axée sur les résultats (gestionnaires ministériels) : |
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10. Veiller à ce qu'il y ait de l'information valable, opportune, objective et accessible pour la prise de décisions et l'amélioration du rendement. |
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11. Utiliser les constatations et les mesures d'amélioration de l'évaluation pour les processus d'établissement des priorités, de planification, d'élaboration de rapports et de prise de décisions. |
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Liste de contrôle des éléments requis* Dans le cas des petits organismes, un comité ministériel d'évaluation ou un comité mixte de vérification et d'évaluation pourrait remplir le même rôle. Dans les petits organismes (qui comptent, disons, moins de 50 ETP), le comité d'évaluation, le comité ministériel supérieur et le comité de gestion sont souvent composés des mêmes personnes.
3.2.1 Établissement du plan d'évaluation de l'organisme
Le plan d'évaluation est axé sur la stratégie et est conçu de manière à répartir équitablement la charge de travail entre le respect des besoins internes en information de l'organisme et la préparation de rapports externes, et ce, conformément aux priorités du gouvernement fédéral. Ce plan devrait être élaboré ou examiné une fois l'an, mais il peut être pluriannuel. Beaucoup de petits organismes peuvent exécuter une ou même deux évaluations aux cinq ans. Par conséquent, le plan annuel d'évaluation fera plus vraisemblablement l'objet d'un examen que d'une élaboration chaque année. Au cours de l'examen, le plan devrait être mis à jour et modifié afin de tenir compte des changements qui sont survenus au cours des douze mois précédents.
Le plan d'évaluation peut comprendre des mesures en fonction des résultats stratégiques de la SRRG, traiter du répertoire des projets, utiliser les mesures continues du rendement et procurer à la structure de gouvernance les éléments requis qui appuieront les besoins en matière de processus décisionnels de la SRRG.
Gestion du risque
Compte tenu des exigences relatives à une approche de gestion qui est d'avantage intégrée (par exemple, les exigences formulées dans le CRG et la Politique d'évaluation ), le plan d'évaluation annuel devrait également tenir compte du profil de gestion du risque qui a été élaboré pour le compte de l'organisme. Le cadre peut se fonder sur une mesure systématique du risque (autoévaluation du risque). Il peut comprendre les risques liés aux résultats stratégiques, aux finances, à la santé et sécurité, aux priorités ministérielles ainsi qu'aux engagements du gouvernement.
- Le cadre de gestion du risque peut servir de fondement pour l'établissement des priorités de l'évaluation.
Pour en savoir davantage sur la gestion du risque, veuillez consulter le document du SCT intitulé Respecter les attentes de la Politique de vérification interne du SCT : guide à l'intention des petits ministères et organismes , 2003.
Vous pouvez également consulter le Cadre de gestion intégrée du risque qui se trouve sur le site Web du SCT à l'adresse : http://www.tbs-sct.gc.ca/pubs_pol/dcgpubs/RiskManagement/rmf-cgr_f.asp .
Veuillez consulter le guide détaillé des pratiques exemplaires en matière d'élaboration et du dépôt des plans annuels d'évaluation que vous trouverez sur le site Web du SCT : http://www.tbs-sct.gc.ca/cee/pubs/guide/dep-epe-eng.asp . La liste de contrôle qui suit résume ces pratiques exemplaires ou nouvelles. Il est cependant à noter que les différents points ne sont pas tous des éléments requis. (Veuillez vous reporter à la liste de contrôle précédente pour les éléments requis de la Politique d'évaluation .)
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Facteurs à prendre en considération Le plan traite-t-il des facteurs suivants? |
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Évaluation des besoins |
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1. Déterminer les besoins en information de la direction, des clients et des intervenants. |
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Contexte |
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2. Décrire l'utilisation que l'organisme fera de l'évaluation. |
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3. Lier l'évaluation et les préoccupations stratégiques. (Le plan d'évaluation devrait tenir compte des résultats stratégiques de la SRRG, du répertoire des programmes et des mesures du rendement). |
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4. Vous référer à la nouvelle Politique d'évaluation et aux normes du CT. |
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Justification et établissement des priorités |
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5. Tenir compte de l'établissement des priorités et de l'approche de gestion du risque. |
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6. Cerner la méthodologie utilisée pour déterminer les projets. |
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7. Établir des liens entre les services, secteurs d'activité et priorités stratégiques de l'organisme. |
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Liste de contrôle pour le plan d'évaluation |
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Facteurs à prendre en considération Le plan traite-t-il des facteurs suivants? |
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Portée et champ d'application |
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8. Indiquer les priorités pluriannuelles de l'organisme. |
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9. Prévoir la portée de l'étude (pour les projets compris dans le plan). Décrire la justification de l'inclusion de l'étude dans le plan. |
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10. Évaluer la proportion des activités d'évaluation de l'organisme que représentent les projets de l'exercice en cours. |
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11. Tenir compte des évaluations interjuridictionnelles. |
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Attentes de la direction et ressources |
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12. Déterminer les projets qui seront achevés au cours de l'exercice. |
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13. Estimer les coûts d'achèvement de chaque projet ou des dépenses prévues pour l'exercice courant. |
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14. Inclure un résumé des projets, coûts, dépenses d'évaluation totales, financement reçu en plus des services votés aux fins de l'évaluation. |
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Crédibilité et échéancier ( Le plan traite-t-il des mesures suivantes?) |
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15. Identifier les équipes de projet et des calendriers. |
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16. Tenir compte des normes du SCT au moment de l'élaboration du plan. |
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17. Cerner les principales hypothèses touchant les produits à livrer conformément au plan. |
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Communication de l'information (Avez-vous pris les mesures suivantes…?) |
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18. Soumettre le plan à l'approbation du Comité d'évaluation? |
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19. Examiner le plan après six mois ou fournir un rapport d'étape (Après six mois, examen ou rapport d'étape sur le plan par le Comité d'évaluation). |
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20. Afficher les rapports d'évaluation sur le site Web de l'organisme?* |
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21. Transmettre les rapports d'évaluation au SCT pour qu'ils soient inclus dans la base de données. |
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22. Transmettre le plan d'évaluation approuvé au Centre d'excellence en évaluation? |
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* Aux termes de la Politique d'évaluation , les rapports d'évaluation doivent être publiés.
3.3 Renforcement de la capacité d'évaluation interne
Le concept de renforcement de la capacité est semblable aux concepts du perfectionnement organisationnel, de l'efficacité organisationnelle ou du rendement organisationnel.
Le renforcement de la capacité suppose un éventail d'activités, dont celles qui suivent :
- combler les écarts de l'infrastructure en déterminant et en fournissant les outils et la formation nécessaires;
- fournir les mesures d'encouragement qui permettent de reconnaître et de renforcer les nouveaux comportements;
- mettre l'accent sur les personnes et veiller à ce que des stratégies soient instaurées pendant la période de transition;
- appuyer la collaboration avec d'autres organismes et partenaires;
- mettre en place d'autres méthodes de gestion du rendement organisationnel, y compris l'approche de la carte de pointage équilibrée, les principes de changement organisationnel, le changement culturel et l'apprentissage organisationnel.
3.3.1 Étapes du renforcement de la capacité d'évaluation
Le renforcement de la capacité au sein d'une organisation suit habituellement les trois étapes de base suivantes :
Premi̬re ̩tape РD̩termination des ̩carts
Déterminer les écarts et les enjeux liés à la capacité d'évaluation.
a. Dresser le répertoire des sources actuelles de données et d'information (c'est-à -dire, données opérationnelles, financières, administratives, données sur la gestion stratégique et la responsabilisation).
b. Effectuer l'évaluation de concert avec les gestionnaires afin de cerner les besoins courants en information.
c. Déterminer les écarts et les besoins en information.
Deuxième étape – Élaboration des stratégies
Déterminer les changements ou les stratégies qui s'imposent pour combler ces écarts.
d. Tenir compte des stratégies liées au changement organisationnel, aux ressources humaines, à l'infrastructure, au réseautage (voir ci-dessous les exemples et les stratégies proposées.)
Troisi̬me ̩tape РFormulation d'un plan d'action du changement
e. Élaborer un plan d'action du changement et attribuer les rôles et les responsabilités.
3.3.2 Stratégies de renforcement de la capacité d'évaluation
L'encadré qui suit contient des exemples sur la manière dont certains petits organismes ont renforcé leur capacité de mesure du rendement et d'évaluation.
Premier exemple :
Conseil d'examen des prix des médicaments brevetés
(CEPMB)
Le CEPMB renforce sa capacité interne de mesure du rendement et d'évaluation en veillant à ce que la mesure soit une composante intégrée d'activités à divers niveaux. L'information obtenue des systèmes de mesure du rendement est fournie aux échelons supérieurs de l'organisme pour faciliter la planification stratégique et l'examen des activités à divers moments au cours de l'exercice. Des documents sur la planification stratégique sont remis aux employés de sorte que tous comprennent les besoins relatifs aux différents types de renseignements sur le rendement qui sont recueillis dans l'organisme et la justification de leur collecte. De nombreux employés participent alors directement à la collecte ou au traitement des renseignements sur le rendement dans l'exercice de leurs activités permanentes pendant l'année.
Deuxième exemple :
Commissariat aux langues officielles
(CLO)
Le CLO s'affaire à renforcer sa capacité en faisant état de la nécessité d'obtenir de bons renseignements sur le rendement à divers niveaux d'employés, puis en faisant participer directement divers employés à l'élaboration des cadres nécessaires. À cette approche vient se greffer l'identification de quelques personnes dans l'organisation qui pourraient être décrites comme des « champions de l'évaluation ». De plus, le soutien et l'orientation fournis par la haute direction en rapport avec les activités de mesure du rendement et d'évaluation dirigent les efforts de l'organisation qui tente de changer graduellement la culture du CLO de manière à la rendre plus conforme à un environnement de gestion axée sur les résultats.
Nous vous donnons ci-dessous un aperçu de quelques-unes des approches de renforcement de la capacité qui ont été proposées lors de l'exercice d'élaboration de modèles de mesure du rendement et d'évaluation qui a été mené dans les petits organismes :
- renforcer l'engagement et soutenir le changement culturel dans une organisation;
- nommer un « champion » de l'évaluation;
- fournir la formation et le perfectionnement appropriés aux employés (par exemple, mentorat);
- travailler de concert avec un organisme central ou un grand ministère pour repérer les enseignements tirés qui peuvent être adaptés à l'environnement d'un petit organisme;
- reconnaître l'importance de la planification de l'évaluation, préciser les objectifs de la fonction d'évaluation et établir des liens entre celle-ci et d'autres fonctions de l'organisme;
- obtenir des conseils et du soutien externes (par exemple, SCT, Centre d'excellence, Réseau des administrateurs de petits organismes, Société canadienne de l'évaluation) [7] ;
- déterminer ou mettre à profit d'autres ressources provenant de sources externes et internes;
- élaborer ou perfectionner la formation en leadership dans l'organisme de sorte que le rôle de l'évaluation dans un environnement de gestion axée sur les résultats soit bien compris.
Comment obtenir le soutien de la haute direction?
Le soutien de la haute direction représente un facteur important pour le succès du renforcement de la capacité d'évaluation. Il peut être difficile de réaliser un changement du genre. Vous trouverez ci-dessous quelques suggestions à ce sujet.
- Élaborer ou perfectionner la formation en leadership dans l'organisme de sorte que le rôle de l'évaluation dans un environnement de gestion axée sur les résultats soit bien compris.
- Faire connaître les besoins en information de l'organisme.
- Faire connaître les obstacles au changement et les incitatifs du changement et mettre en œuvre les stratégies appropriées.
- Offrir à la direction une formation axée sur les résultats.
- Consulter le SCT et d'autres ressources externes.
Enseignements tirés : Rétroaction obtenue des petits organismes dans le cadre du processus d'évaluation de la capacité
de la fonction moderne de contrôleur
- Les résultats doivent être diffusés régulièrement pour soutenir l'intérêt des gestionnaires.
- L'engagement actif de la haute direction et l'adhésion des employés représentent des facteurs essentiels du succès.
- Les ateliers à l'extérieur permettent aux gestionnaires d'examiner les concepts de la modernisation de la fonction de contrôleur et de discuter de leur application dans le contexte opérationnel précis de l'organisme.
- La sélection de gestionnaires invités à participer à des projets pilotes permet de répartir la charge de travail, de créer des synergies et de favoriser l'engagement. Il est également utile de faire participer les gestionnaires qui ont déjà manifesté un intérêt pour le sujet.
- Il faut éviter la surcharge d'information en recourant à des séances plus courtes et plus fréquentes plutôt qu'à des cours en bonne et due forme.
- La formation doit être adaptée aux besoins de l'auditoire et utiliser des exemples pratiques et concrets.
- Il est bon de collaborer avec d'autres organismes semblables lorsque les ressources pour la formation sont restreintes.
- Il faut affecter des ressources à la formation ciblée en matière de modernisation de la fonction de contrôleur, et ce, à l'intention des gestionnaires intermédiaires et supérieurs.
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Facteurs à prendre en considération |
P |
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1. Y a-t-il un leader ou un champion de l'évaluation? A-t-on donné à des employés la responsabilité d'élaborer la capacité d'évaluation? |
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2. Est-ce que les intervenants connaissent et comprennent (au niveau de la direction) les besoins en information et les solutions? |
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3. La direction et les employés comprennent-ils les raisons et la nécessité de renforcer la fonction d'évaluation? |
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4. Quels changements s'imposent pour renforcer l'évaluation? Le changement et l'orientation sont-ils bien définis? Le changement est-il transposé en buts, objectifs et comportements que les membres de l'équipe peuvent comprendre? Les concepts ont-ils été transformés en une série d'actions de l'organisation qui peuvent être instaurées dans l'organisme? |
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5. Existe-t-il des écarts au chapitre des connaissances et des habiletés en évaluation? |
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6. Les ressources nécessaires à ces changements existent-elles? Les ressources éventuelles ont-elles été déterminées et mises à profit? |
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7. D'autres intervenants identifiés doivent-ils participer au changement et prendre un engagement à cet égard? |
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8. Les principales décisions à prendre pour favoriser le renforcement de la capacité d'évaluation ont-elles été déterminées? |
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9. Sait-on clairement qui est responsable de ces décisions et quand elles seront prises? |
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10. Comment d'autres intervenants ont-ils réussi à élaborer leur capacité d'évaluation? |
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11. Des sources de soutien et d'aide externes ont-elles été déterminées et consultées? (Par exemple, CEE, SCE, RAPO) |
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12. A-t-on repéré des obstacles ou des sources de résistance à l'élaboration de la capacité d'évaluation interne? |
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13. Des mesures d'encouragement et de renforcement appropriées existent-elles? |
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14. L'engagement envers l'évaluation a-t-il été précisé? |
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15. Le procédé et les étapes ont-ils été communiqués aux employés? |
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16. L'évaluation est-elle liée aux activités de planification? |
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17. L'évaluation est-elle liée aux activités de formation et de perfectionnement des employés? |
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18. L'évaluation est-elle liée à d'autres activités de responsabilisation comme la mesure du rendement? |
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19. L'évaluation fait-elle l'objet d'une surveillance et d'un suivi? |
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20. Les rapports sur les résultats ont-ils des liens avec les intervenants qui gèrent les rapports de responsabilisation? |
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Il faut avoir des habiletés de gestion générale des projets pour planifier, mettre en œuvre et gérer efficacement les évaluations. Ainsi, les projets d'évaluation ne se distinguent pas beaucoup de nombreux autres projets que les gestionnaires de la fonction publique devront planifier et mettre en œuvre dans un environnement axé sur les résultats. La liste de contrôle qui suit sert de guide générique à ceux qui désirent renforcer et surveiller la capacité dans le domaine de la gestion de projet.
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Facteurs à prendre en considération |
P |
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1. Les buts, objectifs et justification sont-ils clairs? |
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2. La portée du projet est-elle claire et conforme aux objectifs du projet? |
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3. Les produits à livrer qui sont indiqués montrent-ils qu'un objectif a été atteint ou est sur le point de l'être? |
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4. Une date de début et de fin du projet est-elle connue? |
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5. Est-ce que les problèmes ou les obstacles à l'achèvement du projet ont été définis? |
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6. Les coûts d'élaboration du projet sont-ils connus? |
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7. Les principaux rôles et responsabilités ont-ils été cernés et attribués? |
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8. La description du projet tient-elle compte du modèle de gouvernance de l'organisme? |
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9. Le modèle de gouvernance précise-t-il ce qui suit : les décisions sur la portée ou la gestion du changement; les décisions financières ou relatives aux coûts; les décisions relatives aux RH; la gestion des enjeux; la gestion du risque; le contrôle de la qualité; et la transition vers les décisions opérationnelles. |
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10. Les liens hiérarchiques sont-ils clairs? |
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11. A-t-on dûment tenu compte de la gestion du risque, du cadre de contrôle de gestion, des échéanciers et des plans d'activités, du plan de communication, du plan de mise en œuvre, du plan de présentation de rapports, du plan de communication de l'information ainsi que des valeurs et de l'éthique? |
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12. La planification du rendement et la budgétisation sont-elles intégrées? |
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13. Des outils de gestion, du soutien et de la formation satisfaisants existent-ils? |
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Principaux ouvrages de référence
Site Web de la collectivité des petits organismes, .
London School of Economics and Political Science, Juggling On a Unicycle: A Short Guide to Organizing A Small Agency , 1999.
Forum sur le rendement et la planification, Making Change Personal: Why we don't know what we know , novembre 2003.
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Modèles d'évaluation et de mesure du rendement des petits organismes, Rapport sommaire , 2003.
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Changer la culture de gestion : modèles et stratégies pour réaliser cet objectif , 2003.
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Politique d'évaluation et normes , 2001.
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Les pratiques de la fonction de contrôleur : vers l'excellence en gestion , 2003.
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Examen des approches adoptées par d'autres administrations. Enseignements tirés de l'expérience internationale en matière de mesure du rendement et d'évaluation dans les petits organismes , 2003.
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