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Guide d'élaboration des cadres de gestion et de responsabilisation axés sur les résultats


Section 1. Introduction au cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats

Le présent guide aidera les gestionnaires et les spécialistes de l'évaluation à établir les assises d'un engagement ferme à l'égard des résultats, l'une des responsabilités fondamentales assumées par les gestionnaires de la fonction publique. Comme le précise le cadre de gestion du gouvernement fédéral, Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes, les gestionnaires de la fonction publique sont censés définir les résultats stratégiques, diriger leur attention sur l'atteinte de ces résultats, mesurer le rendement de façon régulière et objective, tirer parti de l'information recueillie et modifier leurs interventions afin d'en accroître l'efficience et l'efficacité.

Les gestionnaires utiliseront le cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats (CGRR) comme plan directeur pour mesurer les résultats et en rendre compte tout au long du cycle de vie d'une politique, d'un programme ou d'une initiative. Le présent document décrit les différentes composantes du cadre et offre aux gestionnaires et spécialistes de l'évaluation certains conseils qui les aideront dans leur préparation.

1.1 Qu'est-ce qu'un CGRR?

Qu'il soit associé à une politique, à un programme ou à une initiative, le cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats vise à aider les gestionnaires à :

  • décrire clairement les rôles et les responsabilités des principaux partenaires qui participent à l'exécution de la politique, du programme ou de l'initiative, par l'établissement d'une structure de gouvernance saine;
  • formuler un modèle clair et logique qui lie les ressources aux résultats prévus, par la définition d'un modèle logique axé sur les résultats qui illustre une séquence logique d'activités et d'extrants ainsi qu'un enchaînement de résultats à l'égard de la politique, du programme ou de l'initiative;
  • déterminer les mesures du rendement appropriées et élaborer une stratégie de mesure du rendement saine qui leur permettra de suivre les progrès, de mesurer les résultats, d'appuyer les travaux d'évaluation subséquents, d'apprendre des expériences passées et d'apporter les ajustements nécessaires en vue d'améliorer leurs interventions sur une base permanente;
  • définir toute activité d'évaluation qui devrait être réalisée tout au long du cycle de vie d'une politique, d'un programme ou d'une initiative;
  • s'assurer que les résultats font l'objet de rapports adéquats.

Lorsqu'il est élaboré de façon appropriée, le cadre représente :

  • une entente entre les partenaires quant aux résultats stratégiques, aux méthodes à employer pour les atteindre ainsi qu'aux mécanismes à appliquer pour mesurer les résultats et en rendre compte;
  • un outil permettant de faciliter la gestion, l'apprentissage et la responsabilisation tout au long du cycle de vie d'une politique, d'un programme ou d'une initiative;
  • une indication précoce que la politique, le programme ou l'initiative est organisé de façon logique (et comporte un engagement ferme à l'égard des résultats) et présente de bonnes chances de réussite.

1.2 Pourquoi faut-il un CGRR?

Selon le cadre de gestion du gouvernement fédéral, Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes, les gestionnaires sont censés diriger leur attention sur la mesure des progrès réalisés vers l'atteinte des résultats de leurs politiques, programmes et initiatives, de manière à pouvoir constamment les améliorer. La Politique sur les paiements de transfert du Conseil du Trésor (CT) formalise l'obligation d'inclure un CGRR dans les présentations au CT, et la Politique d'évaluation du CT précise les autres circonstances dans lesquelles un CGRR peut s'avérer utile pour les gestionnaires, et ce même lorsque son élaboration n'est pas exigée par la Politique sur les paiements de transfert.

L'orientation et la politique du gouvernement fédéral consistent à fournir aux députés et aux citoyens des renseignements pertinents, exacts, consolidés et opportuns sur l'utilisation que le gouvernement fédéral fait de l'argent des contribuables et sur les avantages que les Canadiens et les Canadiennes en retirent. Le gouvernement du Canada s'est engagé non seulement à mesurer les résultats et à en rendre compte, mais également à fixer des normes claires auxquelles ces résultats seront comparés.

Trois instruments parlementaires jouent un rôle crucial dans l'atteinte de ces objectifs. Les rapports ministériels sur les plans et les priorités (RPP), qui sont déposés au Parlement au printemps en même temps que le Budget principal des dépenses, rendent compte des justifications à l'égard des initiatives mises en oeuvre et déterminent les résultats stratégiques auxquels le rendement réel sera comparé. Les rapports ministériels sur le rendement (RMR) sont des documents budgétaires déposés à l'automne. Ils comparent les réalisations aux principaux résultats stratégiques qui avaient été initialement établis dans le RPP du ministère. Le troisième document essentiel, Une gestion axée sur les résultats, est également déposé à l'automne de concert avec les RMR, dans le cadre des « rapports présentés à l'automne ». Ce document pangouvernemental sur le rendement fait maintenant l'objet d'une réorientation de manière à rendre compte des réalisations canadiennes au moyen d'une série d'indicateurs sociétaux clés.

Ces trois rapports sont déposés au Parlement par la présidente du Conseil du Trésor, et peuvent être soumis pour examen au comité permanent approprié de la Chambre des communes.

La structure et l'orientation des activités ministérielles de planification et de reddition des comptes sont fondées sur la structure de planification, de rapport et de responsabilisation (SPRR) d'une organisation. La SPRR ministérielle, qui est un document approuvé par le Conseil du Trésor, fournit le cadre sur lequel s'appuient l'élaboration des RPP et des RMR et l'affectation des ressources à la plupart des organisations fédérales. Le SPRR exige des ministères et des organismes qu'ils définissent clairement les résultats conjoints qu'ils souhaitent atteindre au nom des Canadiens et des Canadiennes.

Le CGRR doit être préparé dès que les travaux relatifs à une politique, un programme ou une initiative sont entrepris, de préférence au moment où sont prises les décisions concernant leur structure et leur mode de prestation. Lorsque le CGRR est intégré à une présentation au Conseil du Trésor, les approbations sont implicites. Par contre, les CGRR préparés hors du cadre de présentation au Conseil du Trésor sont assujettis à un processus d'approbation, puisque le CGRR représente un engagement ferme à l'égard de la mesure des résultats et des rapports connexes.

Dans le but de mieux s'acquitter de leur engagement, pris en vertu de l'Entente cadre sur l'union sociale (ECUS), d'améliorer la reddition de comptes et la transparence envers les Canadiens et les Canadiennes, les gestionnaires devraient consulter le Modèle de responsabilisation de l'ECUS lorsqu'ils élaborent des cadres de gestion et de responsabilisation axés sur les resultats. Ce modèle exhaustif, qui couvre tous les aspects des dispositions de l'ECUS en matière de responsabilisation, sera utilisé pour la mise en oeuvre d'un projet pilote en appui aux engagements du gouvernement fédéral dans ce domaine.

Bien que les CGRR répondent généralement à la majeure partie des exigences du modèle de l'ECUS, il y aurait peut-être lieu d'examiner certains domaines spécifiques, notamment : les mécanismes ayant pour but d'obtenir l'engagement des Canadiens et des Canadiennes dans l'élaboration et l'examen des politiques sociales et de leurs résultats; l'établissement de procédures permettant aux Canadiens et Canadiennes de faire appel de certaines pratiques administratives; l'utilisation d'indicateurs comparables, le cas échéant; l'évaluation de la façon dont les Canadiens et Canadiennes perçoivent la contribution du gouvernement fédéral à des politiques, programmes et initiatives.

1.3 Le continuum de la mesure des résultats

La mesure des résultats n'est pas une activité isolée. Elle s'inscrit plutôt dans un processus qui débute avec l'élaboration d'une politique, d'un programme ou d'une initiative et qui évolue avec le temps. Diverses activités de la mesure des résultats se déroulent à des moments précis, mais elles font toujours partie de la gestion permanente d'une politique, d'un programme ou d'une initiative. Ce continuum, qui va de l'étude initiale de la mesure du rendement à la réalisation des évaluations formative et sommative, en passant par la surveillance du rendement, est illustré à la figure 1.1.

Le diagramme présente une vue d'ensemble des principales étapes du processus d'élaboration des mesures du rendement touchant une politique, un programme ou une initiative. Bien que le processus soit illustré ici sous forme linéaire, on notera que le processus d'élaboration des mesures du rendement est itératif, et que l'examen et la rétroaction constituent des éléments importants du processus.

L'élaboration d'un CGRR fait appel aux étapes 0 à 3 du continuum : il s'agit essentiellement de déterminer les engagements à l'égard de la mesure des résultats. Toutefois, cette activité ne constitue pas une fin en soi. La capacité de mesurer les résultats et d'en rendre compte nécessite la « mise en oeuvre » du CGRR - étapes 4 à 6 - et établit les bases des activités d'évaluation - étapes 7 et 8.

Bien que les gestionnaires de programme soient responsables du processus et doivent participer étroitement à toutes les étapes, la plupart des organisations disposent de spécialistes qui pourraient contribuer à l'élaboration et à la mise en oeuvre des activités de mesure des résultats. En particulier, les évaluateurs, qui jouent un rôle essentiel aux étapes 7 et 8, peuvent également se révéler utiles à titre de facilitateurs aux étapes 0, 1 et 2. De même, les spécialistes de la gestion de l'information peuvent agir à titre de principaux conseillers aux étapes 3 et 4. Ces rôles sont décrits plus en détail plus loin dans le présent Guide.

1.4 Qui devrait participer à l'élaboration d'un CGRR?

Trois groupes clés participent à l'élaboration et à la mise en oeuvre des cadres de gestion et de responsabilisation axés sur les résultats : les gestionnaires, les spécialistes de l'évaluation et, lorsque le CGRR accompagne une présentation au Conseil du Trésor, les analystes du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT).

Les gestionnaires assument la responsabilité principale à l'égard de l'élaboration du CGRR :

  • il incombe aux gestionnaires de s'assurer que le contenu du cadre est exact et qu'il reflète bien la structure et le mode de fonctionnement de la politique, du programme ou de l'initiative, ainsi que toutes les exigences en matière de rapports;
  • les gestionnaires sont responsables de la mise en oeuvre du CGRR, c'est-à-dire qu'ils s'assurent que les données sont recueillies et font l'objet des rapports appropriés.

Les spécialistes de l'évaluation peuvent fournir un soutien efficace aux gestionnaires dans ce processus :

  • en collaboration avec les gestionnaires, les évaluateurs peuvent fournir des conseils importants et une expertise technique tout au long de l'élaboration et de la mise en oeuvre du CGRR;
  • les évaluateurs sont bien placés pour participer à l'élaboration du modèle logique, pour faciliter la mise au point d'un ensemble approprié de mesures du rendement et pour donner des conseils sur les principales questions de méthodologie et d'évaluation inhérentes aux stratégies de mesure et d'évaluation du rendement.

Lorsqu'un CGRR est élaboré pour satisfaire à un engagement du Conseil du Trésor, les analystes du Secrétariat du Conseil du Trésor peuvent conseiller les gestionnaires et les évaluateurs ministériels à l'égard des exigences générales associées au cadre, avant que celui-ci ne soit approuvé par le ministre et présenté au Conseil du Trésor. En conséquence, il peut être utile de consulter ce groupe au cours de la préparation du CGRR.

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Le continuum de la mesure des résultats

Le continuum de la mesure des résultats – Version textuelle

1.5 Quels sont les principes directeurs relatifs à ce processus?

L'élaboration et la mise en oeuvre d'un cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats doivent respecter les principes directeurs suivants :

  • utilité - s'assurer que les gestionnaires puissent utiliser le cadre pour expliquer leurs politiques, programmes et initiatives aux Canadiens et aux Canadiennes et pour mettre en oeuvre des méthodes saines de mesure du rendement et de gérer en fonction des résultats;
  • sentiment d'appartenance - satisfaire aux besoins de toutes les parties intéressées et s'assurer que les besoins en information des gestionnaires ainsi que les exigences formelles en matière de responsabilisation sont remplis, et ce avec la participation active des gestionnaires;
  • transparence - s'assurer que toutes les parties intéressées comprennent quels sont les résultats prévus, comment ils seront mesurés et à quel moment;
  • orientation privilégiant la décision et l'action - s'assurer que l'information dont les gestionnaires et les autres parties intéressées ont besoin est disponible au moment où sont prises les décisions importantes;
  • crédibilité - s'assurer que les normes professionnelles Voir la note en bas de page 1 sont respectées et que le cadre renferme des engagements en matière de mesure du rendement et de rapports réalistes;
  • souplesse - afin de s'adapter au contexte mouvant dans lequel évoluent les politiques, programmes et initiatives, le cadre doit être réévalué régulièrement et modifié au besoin.

Bien que la longueur des CGRR ne soit pas déterminée, le document final sera le plus utile s'il renferme une courte présentation de chaque composante importante. Un cadre pourrait compter au minimum de 10 à 15 pages et, de préférence, au maximum de 30 à 35 pages. Les gestionnaires doivent exercer leur jugement au moment de déterminer le niveau de détail nécessaire, en se demandant par exemple si l'information existe déjà dans un autre document (auquel cas l'information sera simplement résumée dans le présent document) et en maximisant la probabilité d'utilisation du document (en limitant sa longueur à une taille raisonnable).

On trouvera aux sections suivantes la description des différentes composantes d'un CGRR ainsi que les principales étapes de leur élaboration. Les principaux concepts, tirés d'un lexique produit par le CT sur les termes à employer dans le contexte de la mesure et de l'évaluation du rendement, sont présentés à l'annexe A.



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